颯拉（Zara）從西班牙的拉科魯尼亞出發(fā)，1988 年起開(kāi)始國(guó)際擴(kuò)張的腳步，近年來(lái)更是高速成長(zhǎng)，不僅威脅了許多傳統(tǒng)服飾品牌，更被稱(chēng)為是快速時(shí)尚的代表，雖然 Zara 本身不喜歡這個(gè)稱(chēng)呼，Zara 成功的要素在于設(shè)計(jì)的速度遠(yuǎn)比傳統(tǒng)流程快速，款式數(shù)量更是驚人，更能高速上架以配合這樣的優(yōu)勢(shì)，雖然也因此不時(shí)傳出旗下設(shè)計(jì)有抄襲嫌疑，不過(guò)，亞洲許多照樣翻版的盜版成衣商，從來(lái)沒(méi)有一家能成為跨國(guó)品牌，Zara 顯然并非全球反商及陰謀論者所貶低為的“拷貝貓”，其商業(yè)模式必有特出之處。

zara

Zara 的商業(yè)模式策略之中最容易看出的，是供應(yīng)鏈管理方式與眾不同，如今全球大多數(shù)成衣業(yè)都以亞洲為主要代工基地，包括中國(guó)、越南、印度等，但是 Zara 的供應(yīng)鏈卻廣布西班牙、葡萄牙、摩洛哥、土耳其等多國(guó)，其中前 3 國(guó)占 6 成產(chǎn)能，就近供應(yīng)歐洲市場(chǎng)，讓 Zara 以快打快策略更能發(fā)揮長(zhǎng)處，因?yàn)楫?dāng)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品千里迢迢從亞洲運(yùn)送過(guò)來(lái)，Zara 卻能在 2~4 周內(nèi)就從設(shè)計(jì)到制造到上架，并且馬上視市場(chǎng)變化而快速反應(yīng)。

其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手由于長(zhǎng)途海運(yùn)，順應(yīng)的發(fā)展方式是同一設(shè)計(jì)大量生產(chǎn)、一口氣運(yùn)送，不然若市場(chǎng)反應(yīng)良好才要加碼運(yùn)送已經(jīng)來(lái)不及，這樣也造成相對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，那就是萬(wàn)一設(shè)計(jì)不如預(yù)期受歡迎，將導(dǎo)致大量庫(kù)存，不得不大打折扣出清的下場(chǎng)，Zara 由于具備生產(chǎn)地貼近市場(chǎng)的近距離優(yōu)勢(shì)，能夠先小量試產(chǎn)，反應(yīng)好快速追加，反應(yīng)不好也仍然能很快受完，無(wú)需大打折扣或流落到暢貨中心，如此一來(lái)確保了 Zara 的利潤(rùn)，也免除了堆積庫(kù)存的倉(cāng)儲(chǔ)成本。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手品牌由于有需要大量銷(xiāo)出已經(jīng)大量制造的產(chǎn)品的壓力，其順應(yīng)的商業(yè)模式是大量砸錢(qián)、大量曝光，鋪天蓋地的營(yíng)銷(xiāo)廣告，并且全面性的向渠道鋪貨，確保消費(fèi)者會(huì)買(mǎi)單，這點(diǎn)連同樣被歸類(lèi)為快速時(shí)尚的 H&M 也不能免俗，大約有 4% 營(yíng)收都砸在廣告預(yù)算上，Zara 沒(méi)有出清大量制造產(chǎn)品的壓力下，也得以采取不重視廣告的商業(yè)模式， Zara 的營(yíng)銷(xiāo)主要集中于社交營(yíng)銷(xiāo)。節(jié)省倉(cāng)儲(chǔ)與營(yíng)銷(xiāo)成本，讓 Zara 得以保持平價(jià)。

這部分，若是其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手愿意在供應(yīng)鏈上大搬風(fēng)，也可做到，但是這還得搭配每年推出 1.2 萬(wàn)款新設(shè)計(jì)服飾，并能件件吸引人的大量設(shè)計(jì)功力，這就不是可以輕易模仿的了，Zara 大量設(shè)計(jì)的結(jié)果，難免出現(xiàn)“撞衫”巧合，或是旗下難免偶有少數(shù)設(shè)計(jì)師疑似“參考過(guò)多”的情況，而遭到許多反對(duì)者與陰謀論者攻擊為抄襲，但是亞洲無(wú)數(shù)真正抄襲的“山寨”服飾廠，也并沒(méi)有每年抄襲 1.2 萬(wàn)種設(shè)計(jì)的能力。

Zara 的驚人設(shè)計(jì)生產(chǎn)力，來(lái)自于 Zara 的整個(gè)組織結(jié)構(gòu)與管理文化。過(guò)去企業(yè)主流的管理方式是“由上而下”，由層層主管往下發(fā)號(hào)施令，但隨著數(shù)碼時(shí)代資訊爆炸，以及知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的全新管理需求，管理知識(shí)工作者的需求與勞動(dòng)工作者不同，知識(shí)工作者的工作就是思考，過(guò)去一條鞭的發(fā)號(hào)施令，只有主管在思考，形同浪費(fèi)人才資源，如今新興的想法是“由下而上”，以全面發(fā)揚(yáng)知識(shí)員工的生產(chǎn)力，Zara 就是其中的佼佼者。

與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同，Zara 并沒(méi)有設(shè)計(jì)總監(jiān)，350 人設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)甚至沒(méi)有明顯的層級(jí)之分，每個(gè)人都有獨(dú)立決定設(shè)計(jì)與營(yíng)銷(xiāo)的權(quán)利，每個(gè)人在設(shè)計(jì)的過(guò)程中都能出意見(jiàn)，這種七嘴八舌式的討論看似沒(méi)有秩序，卻是徹底利用團(tuán)隊(duì)每個(gè)人的大腦，讓團(tuán)隊(duì)成為“多核心運(yùn)算”，快速處理大量資訊的辦法，而 Zara 也搜集了大量資訊給團(tuán)隊(duì)參考。Zara 每?jī)芍芫统鲐浀角栏仑浖苌系姆棶a(chǎn)品，連同線上商店的銷(xiāo)售資料，以及顧客回應(yīng)資料，立即反饋給設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，了解哪些設(shè)計(jì)大賣(mài)、哪些滯銷(xiāo)，立即據(jù)此改變之后幾批的設(shè)計(jì)。

有如“多核心運(yùn)算”

Zara CEO帕布羅·伊斯拉（Pablo Isla）表示，在 Zara，不求設(shè)計(jì)上的神奇方程序，也沒(méi)有明星設(shè)計(jì)師，純粹是在整季中順應(yīng)資料變化時(shí)時(shí)反應(yīng)。商業(yè)經(jīng)理人、分析師，都隨時(shí)與設(shè)計(jì)師討論銷(xiāo)售資料，某件設(shè)計(jì)大紅，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)就以其為基本，創(chuàng)造出一系列不同材質(zhì)、不同紋樣、不同價(jià)格的產(chǎn)品，以乘勝追擊擴(kuò)大最大總營(yíng)收，最后，Zara 會(huì)提供消費(fèi)者時(shí)尚的服飾。

2004 年以來(lái)，Zara 業(yè)績(jī)成長(zhǎng) 240%，H&M 則成長(zhǎng) 180%，但 Gap 幾乎零成長(zhǎng)，更不用說(shuō)二度破產(chǎn)的美國(guó)服飾（American Apparel），而 2016 年上半年 Gap 營(yíng)收下滑，H&M 獲利衰退，Zara 占三分之二業(yè)績(jī)的母公司 Inditex 營(yíng)收則成長(zhǎng)了 11%。眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都想抄襲 Zara 成功模式，卻總是追趕不上，因?yàn)?Zara 的成功，奠基在設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的管理方式、汲取資訊的方式、以及供應(yīng)鏈模式和營(yíng)銷(xiāo)模式都彼此搭配組合而成的特殊商業(yè)模式，光是抄襲其中一項(xiàng)沒(méi)有任何作用。

面對(duì)數(shù)碼經(jīng)濟(jì)時(shí)代，Zara 更謹(jǐn)慎順應(yīng)，減緩實(shí)體店面拓店速度，集中心力在少數(shù)旗艦店，同時(shí)大力發(fā)展線上購(gòu)物，這樣的策略讓市場(chǎng)分析師憂慮成長(zhǎng)速度將減緩，但是 Zara 并不像其他許多企業(yè)經(jīng)常屈于市場(chǎng)壓力就胡亂擴(kuò)張，其謹(jǐn)慎順應(yīng)的做法，讓它在線上購(gòu)物趨勢(shì)橫掃許多渠道與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，仍能業(yè)績(jī)穩(wěn)健不搖，這點(diǎn)在許多傳統(tǒng)渠道遭到線上區(qū)是襲擊而搖搖欲墜的時(shí)代，更顯可貴。

Zara CEO認(rèn)為，成功最關(guān)鍵的要素，不是媒體所集中報(bào)導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理，也拒絕快速時(shí)尚的稱(chēng)呼，認(rèn)為這個(gè)稱(chēng)呼無(wú)法反映 Zara 在每件服飾的設(shè)計(jì)上所下的功夫，成功并非來(lái)自某個(gè)勝利方程序，最重要的，仍是人的因素，設(shè)計(jì)才是一切。亦即，其實(shí)關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的管理。

“由下而上”的管理哲學(xué)認(rèn)為，第一線工作人員才能掌握最多資訊，在由下而上的管理方式中，上級(jí)是處于協(xié)助、協(xié)調(diào)下級(jí)的角色，有利于組織呈現(xiàn)最多的資訊；相對(duì)的，傳統(tǒng)一條鞭式領(lǐng)導(dǎo)下，下級(jí)往往會(huì)隱瞞資訊，“上有政策下有對(duì)策”，因?yàn)樽屔霞?jí)知道越多對(duì)自己越不利，于是層級(jí)一多，上級(jí)往往與實(shí)況發(fā)生嚴(yán)重脫節(jié)，而做出離譜的錯(cuò)誤決策，上級(jí)為了避免這樣的狀況發(fā)生，又要施行種種措施刺探，而下級(jí)也必然加以反制，組織中所有人的精力都嚴(yán)重浪費(fèi)在“上下交相賊”之上，而造成生產(chǎn)力低下。

“由下而上”的組織也有利于即時(shí)處理大量資訊，有如“多核心運(yùn)算”，每個(gè)人都幫忙運(yùn)算一部分，而不是把所有資料都集中到上級(jí)去思考與決策；相對(duì)的，在傳統(tǒng)組織中，資料全都集中到上級(jí)，會(huì)造成上級(jí)被過(guò)量資訊淹沒(méi)，導(dǎo)致決策宕機(jī)，但若資料經(jīng)篩選過(guò)才上報(bào)，又會(huì)發(fā)生信息失真，或是下級(jí)可以借機(jī)“報(bào)喜不報(bào)憂”等種種隱瞞。

Zara 的成功，可說(shuō)顯示了“由下而上”思維的在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的生產(chǎn)力優(yōu)勢(shì)。