資料小卡片：太平鳥集團(tuán)成立于1995年，并于2017年上市。太平鳥主要從事中檔時(shí)尚休閑服飾的研發(fā)、制造、銷售等業(yè)務(wù)。經(jīng)營(yíng)品類涵蓋男裝、女裝、童裝。目前，公司旗下?lián)碛刑进B女裝（PEACEBIRD）、樂町女裝、MATERIAL GIRL 女裝、太平鳥男裝、AMAZING PEACE 男裝和Mini Peace童裝。

誰還沒一兩箱休閑裝咋滴？休閑服裝因其在全球的接受度高，品牌發(fā)展空間較大，一度成為服裝行業(yè)里的香餑餑。美邦、真維斯、佐丹奴、班尼路均曾在休閑服裝品類中揚(yáng)名立萬，賺得個(gè)盆滿缽滿。然而，近些年曾火遍大江南北的本土休閑品牌越來越呈現(xiàn)出日薄西山的頹勢(shì)：高庫存、關(guān)店、跑路、賣身……休閑品牌們從如日中天到進(jìn)入中年油膩，這個(gè)結(jié)局并不意外。

1、曾靠休閑時(shí)尚風(fēng)火遍大中華的品牌們咋就踏入了中年油膩？

 第一，國(guó)外品牌的入侵，成了無數(shù)品牌內(nèi)心最深的痛

最早對(duì)中國(guó)休閑市場(chǎng)攻城略地的是快時(shí)尚品牌UNIQLO，于2002年在上海開出第一家中國(guó)門店。2012——2016年，三大快時(shí)尚（UNIQLO、H&M、Zara）開啟瘋狂擴(kuò)張模式。憑借明確的產(chǎn)品定位，店內(nèi)洋溢著青春明媚的氣息，一進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)便蠱惑了年輕消費(fèi)者的心。僅是占據(jù)年輕消費(fèi)者還不足以滿足這些外來者的野心，以主品牌為核心，搭建品牌梯隊(duì)，拓寬價(jià)格帶和年齡層，拿下更多的消費(fèi)人群，類似互聯(lián)網(wǎng)公司的工作作風(fēng)被三大快時(shí)尚在線下演繹得淋漓盡致。而SPA（Specialty retailer of Private label Apparel：品牌專業(yè)零售商經(jīng)營(yíng)模式）經(jīng)營(yíng)模式下，直營(yíng)比例高，這可以保證快時(shí)尚們有足夠的效率，能夠在低成本下頻繁上新，憑借低價(jià)加倍率構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)壁壘。而本土企業(yè)在冗長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)鏈中遲遲建立不起快速反應(yīng)系統(tǒng)，無法及時(shí)有效地捕捉市場(chǎng)需求，從產(chǎn)品上新上便注定無法打贏國(guó)外成熟的快時(shí)尚品牌，在產(chǎn)品性價(jià)比上更是相距甚遠(yuǎn)。

第二，電商也來分杯羹

近年來我國(guó)網(wǎng)絡(luò)購物發(fā)展迅速，涌現(xiàn)出了天貓、京東等大批電商平臺(tái)。網(wǎng)絡(luò)購物能擺脫時(shí)間、地點(diǎn)的限制，憑借豐富的品類、親民的價(jià)格和操作的便捷性等優(yōu)勢(shì)，逐漸成為國(guó)內(nèi)主流消費(fèi)方式之一。韓都衣舍、 茵曼等淘品牌的崛起代表的其實(shí)是渠道技術(shù)的革新。淘品牌與線下傳統(tǒng)品牌的本貨區(qū)別在于渠道更扁平，可以直接接觸終端消費(fèi)者，撤銷中間環(huán)節(jié)，因此可以在產(chǎn)品價(jià)格上進(jìn)行壓縮。

另外，不同于快旪尚主打渠道的策略，淘品牌走的是傳統(tǒng)的產(chǎn)品品牌路徑，有明顯的品牌風(fēng)格，例如茵曼采用大量的棉麻材料走小清新的路線，韓都衣舍則是明顯的韓流風(fēng)格。這種打法，一方面圈定了線下品牌原有的目標(biāo)客戶群；另一方面，淘品牌的出現(xiàn)等于是和快時(shí)尚品牌聯(lián)手在線上、線下形成對(duì)傳統(tǒng)品牌的包抄之勢(shì)。本質(zhì)上，休閑品牌是生活態(tài)度的載體，如果生活態(tài)度本身發(fā)生改變，其品牌力將直線下滑。擁有大量粉絲的網(wǎng)紅與活躍在微博、直播等平臺(tái)的意見領(lǐng)袖紛紛輸出生活方式、日常態(tài)度，在潛移默化中占據(jù)消費(fèi)者的心智，進(jìn)而加碼淘品牌，為淘品牌與線下品牌之戰(zhàn)再添戰(zhàn)火。在人口紅利與電商政策的支持下，淘品牌成長(zhǎng)速度直接影響了線下品牌的發(fā)展。

第三，奈何自己不爭(zhēng)氣

本土休閑品牌往往是靠代加工起家的，幾乎所有休閑品牌都有代工廠在中國(guó)，多年的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)使我國(guó)的服裝制造企業(yè)在工藝水平上處于第一梯隊(duì)，即使和國(guó)外原產(chǎn)地相比也絲毫不落下風(fēng)。工藝水平成熟后貼牌生產(chǎn)，走上品牌之路。我們可以看到在這條路徑上，本土休閑品牌建立的基礎(chǔ)是產(chǎn)品，而非品牌原有的生活態(tài)度、價(jià)值觀。

在這種背景下成長(zhǎng)起來的企業(yè)家往往只具備產(chǎn)品思維，對(duì)休閑觀念本身缺乏理解，本土品牌在發(fā)展前期以快速積累財(cái)富為目標(biāo)，主要精力在跑馬圈地、拓展渠道。采取傳統(tǒng)的訂貨會(huì)模式，營(yíng)銷采取簡(jiǎn)單直接的電視廣告、平面廣告，忽視了運(yùn)營(yíng)的精細(xì)化管理，導(dǎo)致產(chǎn)品設(shè)計(jì)無法緊跟潮流、加價(jià)倍率高，捕獲消費(fèi)者心智的難度加大。服裝本身為順應(yīng)終端多樣化需求，決定了其必須擁有大量的 SKU。在薄弱的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上，變化迅速的終端需求根本做不到及時(shí)反饋，休閑服裝一旦遇到銷售瓶頸，傳統(tǒng)的訂貨會(huì)模式下高庫存壓力不可避免，經(jīng)銷模式下不夠強(qiáng)勢(shì)的品牌將擁有賬期壓力。

2.  太平鳥崛起之秘

這些年，本土休閑品牌在消費(fèi)者的印象中往往又丑又土，淪為中年標(biāo)配。關(guān)店潮退去后，還零落在街邊的幾家品牌店也是一副凄凄慘慘的模樣。偶爾進(jìn)店的客戶還能否養(yǎng)活這樣一家品牌店似乎也成了一個(gè)疑問。太平鳥置身于本土休閑品牌集體困頓的背景下，卻并未因此一蹶不振。在17年的雙十一中，太平鳥旗下的太平鳥時(shí)尚女裝、太平鳥風(fēng)尚男裝、樂町、MATERIALGIRL、Mini Peace五大品牌總銷售額達(dá)8.08億元，在中國(guó)時(shí)尚服飾類集團(tuán)中一舉奪冠。太平鳥作為傳統(tǒng)休閑品牌咋就有了這個(gè)能耐？這要從三年前太平鳥的自我救贖講起。

第一步，品牌年輕化

2015年，80、90、00后占中國(guó)城鎮(zhèn)人口的比重是40%，占消費(fèi)的比重達(dá)到46%。新世代在服裝消費(fèi)中是占據(jù)半壁江山的。而新時(shí)代的消費(fèi)觀念是要求彰顯個(gè)性，他們更加看重服裝的款式設(shè)計(jì)、品牌理念表達(dá)、價(jià)格敏感度下降。為順應(yīng)這一趨勢(shì)，三年前太平鳥將品牌調(diào)性從休閑化轉(zhuǎn)向時(shí)尚化、年輕化，款式增加更多潮流、高街元素，重獲年輕群體的喜愛。并進(jìn)行品牌梯隊(duì)的搭建，將消費(fèi)群體年齡擴(kuò)張到4——40歲。

在研發(fā)上，太平鳥向Zara 等快銷品牌看齊，采用高頻率的上貨波段將新款色送達(dá)各門店。2016年，PEACEBIRD女裝上新品32 波段，PEACEBIRD 男裝上新品27 波段，樂町LED’IN 上新品32 波段，Mini Peace 童裝上新品23 波段，零售門店平均每1-2 周上一次新品。高頻的上貨波段保證了產(chǎn)品可以及時(shí)跟隨時(shí)尚的變化，持續(xù)吸引消費(fèi)者。營(yíng)銷上，太平鳥一是通過品牌跨界合作的方式吸引市場(chǎng)關(guān)注度，如推出與國(guó)際知名設(shè)計(jì)師的合作款、娛樂明星系列產(chǎn)品（如黃景瑜系列），以及迪士尼合作款、百事合作款等品牌聯(lián)名系列；二是聘請(qǐng)明星代言，明星以娛樂圈為主，在年輕人中增加話題量和曝光度；三是進(jìn)行活動(dòng)策劃，通過PEACEBIRD 融時(shí)代發(fā)布會(huì)、鳥人音樂節(jié)、UBER&PB一鍵呼叫男神等的活動(dòng)，推動(dòng)品牌傳播。

 第二步，SPA模式，內(nèi)力驅(qū)動(dòng)

服裝產(chǎn)品的開發(fā)往往會(huì)提前半年。半年后一旦潮流趨勢(shì)發(fā)生改變，服裝極易出現(xiàn)滯銷形成庫存。80、90后個(gè)性化消費(fèi)觀念下，對(duì)服裝更加挑剔。這今天尚未形成柔性供應(yīng)鏈系統(tǒng)下，打造流行趨勢(shì)、把握產(chǎn)品產(chǎn)量、滿足市場(chǎng)需求，這都要求企業(yè)具有極高的企劃能力。太平鳥的SPA模式正是從企劃的角度出發(fā)，連接設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、物流和營(yíng)銷各環(huán)節(jié)，形成內(nèi)生動(dòng)力，驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)。其主要職能有：

1）前期準(zhǔn)備：公司各品牌事業(yè)部的企劃部門負(fù)責(zé)根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，圍繞品牌定位和目標(biāo)消費(fèi)群體需求，調(diào)研及收集相關(guān)市場(chǎng)信息，結(jié)合過往銷售與競(jìng)爭(zhēng)情況，分析未來銷售趨勢(shì)，進(jìn)行產(chǎn)品上市的策劃、組織，制定商品企劃方案。

2）具體企劃：商品企劃方案主要包括季節(jié)商品戰(zhàn)略、上市波段、產(chǎn)品品類結(jié)構(gòu)、款色數(shù)量、價(jià)格結(jié)構(gòu)和采購計(jì)劃等。

3）供貨：太平鳥的供貨模式主要有訂貨模式和配貨模式兩種，加盟店采用訂貨為主、配貨為輔的模式，直營(yíng)店、聯(lián)營(yíng)店、分銷店采取配貨模式。訂貨模式下，加盟商通過參加訂貨會(huì)下單訂貨，公司匯總訂單后進(jìn)行生產(chǎn)，最后將產(chǎn)品配發(fā)給各加盟門店。配貨模式下，太平鳥會(huì)根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，以及以往的市場(chǎng)表現(xiàn)，結(jié)合門店具體情況配送貨品。

4）后期跟蹤調(diào)整：時(shí)時(shí)跟蹤銷售情況，及時(shí)調(diào)整采購/營(yíng)銷計(jì)劃；跟蹤產(chǎn)品上市及零售過程，根據(jù)數(shù)據(jù)反饋進(jìn)行日常貨品分析，及時(shí)調(diào)整促銷策略；進(jìn)行每一季的季后貨品總結(jié)，并給出貨品調(diào)整建議等。

第三步，緊跟趨勢(shì)，盤踞新零售

近些年商業(yè)零售業(yè)態(tài)發(fā)生較大變化。購物中心因其集購物、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體，為消費(fèi)者提供一站式服務(wù)，得到迅速發(fā)展，街邊店與傳統(tǒng)百貨店的客流量則下滑明顯；電商渠道憑借購物的便利性、商品流通環(huán)節(jié)的縮減、營(yíng)銷門檻的降低等優(yōu)勢(shì)也獲得飛速發(fā)展。太平鳥面對(duì)客流變化，在銷售渠道策略方面實(shí)施百貨、購物中心、街店、電商相互協(xié)調(diào)的“四輪驅(qū)動(dòng)”。

公司街店、百貨店零售額占比逐年下降，購物中心作為公司近年來重點(diǎn)發(fā)展的渠道，購物中心店的零售額占比逐年上升，由2013年的15.39%上升至2016年的24.48%，三年年均復(fù)合增長(zhǎng)率為 28.48%。電商業(yè)務(wù)上，太平鳥主要在第三方網(wǎng)購平臺(tái)、官方購物網(wǎng)站和移動(dòng)互聯(lián)終端上進(jìn)行拓展，2016 年網(wǎng)上銷售實(shí)現(xiàn)的零售額15.98億元，較2015年增長(zhǎng)43.90%，占比12.23%，三年年均復(fù)合增長(zhǎng)率為 51.56%。新零售上，2017 年 太平鳥與銀泰合作，推出“銀鳥計(jì)劃”，提升太平鳥在銀泰渠道方面的銷售能力；雙十一期間，兩者就已開始聯(lián)合舉行折扣活動(dòng)，并繼續(xù)推出跨年活動(dòng)、超級(jí)品牌日活動(dòng)等。太平鳥還牽手印力、百盛，在中高端商場(chǎng)中搶占席位。同時(shí)，面對(duì)線上線下融合的趨勢(shì)，太平鳥建立了“云倉”系統(tǒng)，開發(fā)云端倉儲(chǔ)大數(shù)據(jù)信息平臺(tái)，通過“云倉”打通公司總倉與直營(yíng)門店的貨品實(shí)時(shí)倉儲(chǔ)信息，實(shí)現(xiàn)了線上線下銷售和配貨的聯(lián)通，推動(dòng)O2O業(yè)務(wù)的發(fā)展。目前太平鳥所有品牌的直營(yíng)店和部分加盟店已加入“云倉”系統(tǒng)，覆蓋全國(guó)23個(gè)省。

3.  分析總結(jié)

面對(duì)海外品牌入侵與國(guó)內(nèi)消費(fèi)升級(jí)，本土休閑品牌的問題主要在于：

1）不愿從夢(mèng)中醒來。在人口紅利下，本土品牌取得成功太過容易，緊靠門店數(shù)量增長(zhǎng)就能成就一番事業(yè)。這也造成企業(yè)家對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的認(rèn)知僅僅停留在花錢做廣告上。即使面對(duì)今天小米生態(tài)鏈系統(tǒng)、網(wǎng)易嚴(yán)選平臺(tái)等新事物的出現(xiàn)，也不愿走出原有的思維模式，依舊繼續(xù)高倍率、低上新的生意；

2）不能從夢(mèng)中醒來。在服裝產(chǎn)業(yè)中，原有的利益鏈條幾乎無法撼動(dòng)，改革失敗的可能性非常大，如美邦從2010——2015年的三度轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，結(jié)局仍以失敗告終。對(duì)于上市企業(yè)來說，資本市場(chǎng)幾乎綁架了企業(yè)，投機(jī)者無法容忍以短期利潤(rùn)為代價(jià)的大刀闊斧的改革，百麗私有化也是不得已而為之；

3）再也沒有機(jī)會(huì)從夢(mèng)中醒來。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度來看，大部分公司面對(duì)當(dāng)下局面會(huì)選擇低風(fēng)險(xiǎn)退到三四線城市，將自身定位為三線品牌。這樣企業(yè)依舊可以在未來幾年保持穩(wěn)定的盈利(雖然幾乎沒有增長(zhǎng))。但高端品牌遭遇增長(zhǎng)困境可以通過降價(jià)擠占下一階層的市場(chǎng)，低端品牌想往上走幾無可能。而隨著快時(shí)尚品牌的渠道下沉，本土品牌在三四線的位置也恐將不保，這也成了無數(shù)品牌內(nèi)心最深的痛。

面對(duì)快時(shí)尚的競(jìng)爭(zhēng)，本土品牌選擇避其鋒芒，必定不是出路，只會(huì)節(jié)節(jié)敗退到潰不成軍。奮起反擊，尚有逆襲的可能，太平鳥正是如此。對(duì)于行業(yè)而言，太平鳥的意義并不在于今天業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，而是它驗(yàn)證出了一種“針對(duì)困局、各個(gè)擊破”的解決之道。針對(duì)80、90后成為消費(fèi)主流，采取品牌年輕化、搭建品牌梯隊(duì)的方法；針對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈冗長(zhǎng)，采取SPA模式、內(nèi)力驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)；針對(duì)新興渠道崛起，采取四輪驅(qū)動(dòng)、全渠道策略。

 深入來看，為什么逆襲成功的偏偏是太平鳥？反擊對(duì)手，首先要了解對(duì)手。ZARA和UNIQLO本質(zhì)上是零售商，而非品牌商。快時(shí)尚的一切產(chǎn)品均是以用戶為心，ZARA和UNIQLO也從不創(chuàng)造時(shí)尚，而是創(chuàng)造了龐大的連鎖零售網(wǎng)絡(luò)，它匯集了廣泛的消費(fèi)者需求信息。ZARA和UNIQLO對(duì)于消費(fèi)需求的分析從根本上決定了自己對(duì)上游資源的整合力度與模式。

快時(shí)尚品牌通過對(duì)零售市場(chǎng)中消費(fèi)者需求的理解，以最快的產(chǎn)業(yè)協(xié)作能力緊跟時(shí)尚。通過零售終端創(chuàng)造收入、高效的過程控制創(chuàng)造利潤(rùn)、IT及其他輔助系統(tǒng)完成消費(fèi)信息傳遞，實(shí)現(xiàn)零售、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)的價(jià)值轉(zhuǎn)換。太平鳥能夠脫穎而出的根本原因正是在于它擺脫了本土品牌以產(chǎn)品為中心的理念，改為快時(shí)尚的以用戶為中心的理念。太平鳥品牌中頗具看頭的樂町女裝正是圈定了擁有少女心的年輕用戶，并圍繞這群用戶，挖掘一切可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與價(jià)值變現(xiàn)相連接的手段。在這些手段中，商業(yè)模式、客戶、渠道通路、合作伙伴等形成的協(xié)同能力足以成為戰(zhàn)勝對(duì)手的壓倒性力量。