縱觀快時(shí)尚領(lǐng)域，這些年那些所謂的國際知名品牌，在中國的經(jīng)營情況并不怎么理想。不管是Zara還是GAP、H&M都在大范圍的關(guān)閉門店，由此可見國內(nèi)的消費(fèi)者，已經(jīng)對(duì)這些品牌不怎么感冒了。反而是類似UR的國產(chǎn)快時(shí)尚品牌，成為市場(chǎng)新的寵兒。

事實(shí)上，同國際大牌相比，UR的發(fā)家史只能說是相當(dāng)寒酸。因?yàn)樗钤缰皇且粋€(gè)小型服裝店，其創(chuàng)始人一開始做會(huì)計(jì)，后來才進(jìn)入服裝領(lǐng)域，其背后也沒有資本的支持。可以說，在中國類似這樣的服裝店數(shù)不勝數(shù)，但是UR卻能脫穎而出，確實(shí)有其獨(dú)到的一面。

上個(gè)世紀(jì)90年代末，李明光在廣州當(dāng)?shù)刈庀铝艘粋€(gè)門店，專門用來賣衣服。當(dāng)時(shí)他的同行業(yè)，基本上每月或每周拿一次貨。但是他卻跟別人不一樣，每天都去進(jìn)貨而且每次只拿一兩件。更為關(guān)鍵的是，他的服裝店購物體驗(yàn)很好，一來二去就積攢下了口碑。

沒過多久，他的服裝店就成為當(dāng)?shù)叵M(fèi)者買衣服的首選之地，短短三年間，就讓他賺到了上百萬元。正是這一次的經(jīng)歷，讓他看到了服裝領(lǐng)域很賺錢，但是想要更進(jìn)一步，還是要有自己的品牌。后來，去日本的時(shí)候，他第一次看到了Zara的門店。雖然說店內(nèi)的衣服不貴，但是卻憑借著超高的時(shí)尚度，獲得了全球消費(fèi)者的喜愛。

為了研究Zara，他一口氣買了不少衣服回去，并決定在2006年創(chuàng)辦自己的快時(shí)尚品牌，這就是UR。在品牌成立之初，就將Zara作為學(xué)習(xí)的對(duì)象，不僅抄對(duì)方的款式設(shè)計(jì)，就連門店的布局也不放過。從一開始，李明光就決定開大門店，動(dòng)輒就是幾百上千平米。

比如說位于廣州的旗艦店，面積就達(dá)到了4600平方米，上下總共三層。這家門店不僅有衣物的展示區(qū)，更融合了科技、藝術(shù)等元素。對(duì)UR這個(gè)服裝品牌，消費(fèi)者十分認(rèn)可，其首家門店開業(yè)第一個(gè)月，收入就達(dá)到了43萬元。特別是對(duì)于女性用戶來說，該品牌是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。

在首家門店獲得了巨大的成功之后，UR陸續(xù)在北京、上海開設(shè)了門店。到如今，其在全國范圍內(nèi)共擁有門店超過350家，年?duì)I收超過50億元。對(duì)于時(shí)尚品牌來說，最關(guān)鍵的就是服裝款式的更新，例如Zara，幾乎每個(gè)月都有新的款式上新。但與此同時(shí)也帶來一個(gè)問題，那就是產(chǎn)品的質(zhì)量越來越差。

對(duì)于UR來說，雖然是靠抄襲Zara起家的，但是該品牌并沒有一味追求服飾的快速更新，而是將重點(diǎn)放在了設(shè)計(jì)方面。對(duì)此，創(chuàng)始人李明光就此說過，想要在服裝行業(yè)生存下去，最關(guān)鍵的就是時(shí)尚，要在設(shè)計(jì)上下功夫，不然的話消費(fèi)者很容易拋棄你。

其實(shí)，縱觀快時(shí)尚服裝領(lǐng)域，在Zara這類品牌暢銷的時(shí)候，國產(chǎn)品牌很難獲得生存空間。然而是UR卻是一個(gè)例外，甚至其花在營銷上的費(fèi)用，也只有區(qū)區(qū)幾百萬元。之所以能夠成就如今的體量，最關(guān)鍵的還是運(yùn)營方法得當(dāng)，這就是目標(biāo)導(dǎo)向。

特別是在門店體驗(yàn)上，李明光十分重視。據(jù)悉，該品牌開一家門店的費(fèi)用在600萬元以上。因?yàn)殚T店面積過大，所以需要的員工數(shù)量也就增多，平均單個(gè)門店的服務(wù)員在40人左右。不說別的，光是店鋪的運(yùn)營費(fèi)用以及員工的開支，每年就是一筆不小的數(shù)字。

這一切在李明光看來都是值得的，因?yàn)閷?duì)于服裝品牌來說，最重要的就是保證用戶體驗(yàn)，這就是前面所提到的目標(biāo)導(dǎo)向。正因?yàn)槿绱耍琔R才能夠得到如此多中國消費(fèi)者的歡迎。不過，此次被罰也是給UR提了一個(gè)醒，那就是在如今的行業(yè)中，比拼質(zhì)量才是重點(diǎn)，千萬不要走上Zara老路。