2017年，中國鞋王低價賣身，高瓴創(chuàng)始人張磊怒砸531億，買下曾經價值1500億的百麗，錢剛砸進去，百麗董事長和CEO，轉手套現(xiàn)130億離場。
 
當時，不少人都嘲笑張磊收購了一個落魄鞋王，沒想到的是，兩年后，張磊靠著百麗賺瘋了。
 
當年的百麗可以說是無人能敵，最輝煌的時候，擁有2萬家門店，市值突破670億港元，但2013年，伴隨著電商時代瘋狂襲來，流量從線下開始向線上轉移，百麗的實體店受到了嚴重的打擊，2萬家門店一夜之間變成了負擔，凈利潤直接腰斬！
 
而這時，張磊帶著531億拿下了百麗57%的股份，開始了艱難的轉型之路。
 
張磊的第一刀切中的就是百麗的線下門店，打造了數(shù)字化平臺。
 
2萬多家門店背后，不僅是巨大的資產負擔，更是一系列的管理難題，所以百麗直接將門店精簡到9000多家，同時開始了自己的O2O雙渠道運營。
 
而這時，百麗的9000多家直營門店和數(shù)萬名員工，就變成了一個巨大的流量入口，所有的零售店，都開始使用APP和小程序，實現(xiàn)在線購買，門店之間能隨時跨店調動貨品，只要顧客看中的鞋，周邊三公里有合適尺碼的庫存，都能實時調配。
 
同時，所有店長都能看到門店的總銷售額、單品庫存，甚至到每個店員的銷售額，很多需要統(tǒng)計的活，就不再需要人力完成了，一方面減輕了門店的成本負擔，另一方面，總部也能實時監(jiān)控到門店數(shù)據(jù)和產品情況。
 
緊接著，張磊就開始對產品下手了。
 
他要求自己的數(shù)據(jù)分析團隊，全部都得去店里賣鞋，和用戶直接溝通，尤其關注試鞋率，比方說進店了100人，假設只有30個人進行試穿，那么試穿率就是30%。
 
為啥是這個指標呢？你想啊，只要客戶能坐下來試鞋，他購買的幾率就非常大。如果發(fā)現(xiàn)問題，他們就能和客戶直接溝通，然后把信息直接反饋給工廠，不必等到季度結束，極大地減少了庫存，提升了效率。
 
所以，百麗的產品迭代，做的是很牛的，甚至創(chuàng)造了經典的“馬丁靴奇跡”。
 
當時百麗拿到線下門店數(shù)據(jù)后，預測到了馬丁靴會大火，然后5天內，迅速完成了20款馬丁靴的迭代開發(fā)，銷售率直接從5%提升到25%，最終這款爆品，大賣了23萬雙。
 
而這正是未來十年的黃金商業(yè)模式：C2M模式，也就是用戶反向定制，用戶決定產品的生產和設計。
 
而咱們很多老板，只懂得生產和賣貨，卻忽略了用戶的體驗，導致自己產品都變成了庫存，做過生意的老板都知道，在服裝這個領域，庫存就等同于負債。
 
為了解決庫存這個問題，百麗采用了獨有的“訂補迭模式”。
 
啥意思呢，也就是每個季度的新品，百麗會先生產預售量的40%投入市場，然后再根據(jù)銷量和用戶反饋，增加30%的補單和30%的迭代產品。
 
說白了就是，人家在產品上新后，總部會專門研究一下當季流行什么，年輕人在意什么，然后根據(jù)大家反饋，再進行二次調整。
 
而反觀咱們各位，為啥你的渠道商賣不動產品，就是因為你離用戶太遠了，你也得不到市場的反饋，光顧著悶頭生產，那能不變成庫存么。
 
其實C2M這種模式，在各行各業(yè)都能使用，有一個專門做保溫杯的品牌施密特，它就是這么做的。
 
它是在拼多多上售賣的，大家可都知道，拼多多簡直就是最卷的購物平臺，消費者更難伺候，所以，施密特上線后，就賣得不好。
 
恰巧這時，平臺發(fā)起了一個叫做“新品牌計劃”的活動，目的就是專門為品牌研發(fā)、設計提供建議，說白了就是通過訂單信息一些數(shù)據(jù)支持，施密特就參加了。
 
很快，平臺就發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在保溫杯的消費人群主要是95后、00后，大家更偏好一些設計簡約、輕巧便攜的時尚款式。
 
于是，施密特就迅速調整開發(fā)方向，開始了反向定制生產，定制了一款“智能溫顯”保溫杯。這款產品上線后備受歡迎，店鋪月銷破百萬元。
 
所以，你一定要明白，你的用戶在哪，你就要在哪，真正的生意不是說你每天收多少錢，而是客戶數(shù)據(jù)，這才是企業(yè)的金庫。
 
無論是百麗，還是施密特，都是咱們老板需要思考和學習的方向，今天老板們已經不能再守著舊時代的經營思維走新路了，就像10年前的殺毒軟件，殺不死10年后的病毒一樣。企業(yè)必須轉型，老板的思維也必須跟上時代。
 
其實除了C2M模式，還有F2C模式，這都是當下最能直擊用戶痛點，拿下用戶心智的商業(yè)模式，也是各位在企業(yè)轉型中要改變的方向。