也是在五六年前，我們開始系統性的研究供應鏈制造，特別是在跟吃有關的供應鏈方面，我們做了很多的投資布局，這個我們也投資了中國最大的牛肉餅的供應鏈，他是給漢堡王、麥當勞做牛肉餅的深加工的，叫賓西牛業；也投資了類似于吉祥餛飩，類似于中國最大的高端水產魚米類的供應鏈頂位肽。所以這些非常優秀的供應鏈公司其實是我們非常看好的。

這個就是我們提到弘章主要投資的幾個方向，零售類、連鎖類、流量類，包括優質供應鏈制造和品牌、消費科技、消費醫療，還有消費出海。

企業生意的本質

那么下游客客戶主要是看產業周期，也分成大客戶跟小客戶。理論上來說博弈關系的話大客戶他的話語權比較強，所以穩定性比較好，規模效應也比較好。他能賺到一個比較穩定的錢，小客戶的好處就是權力博弈更多的是在我們供應鏈企業這一方的。那么小客戶也類似于一個大 C 端，所以從企業鏈接價值的角度看，能夠鏈接的越多的體系，它的企業價值越大。所以估值里邊我們會看到我們是要做 S ToB ToC ，實際上就是供應鏈加品牌對接加盟商，讓加盟商創造出場景去鏈接消費者。這一類企業的估值整體是會大于，我只是做供應鏈賣給這些大客戶的企業價值，所以非常大的 B 端客戶的估值其實不會特別高。

那么 B 端企業也要看給客戶創造了什么樣的一個價值，那這種價值是否能夠持續的形成客戶的粘性這是核心。也就是說中國 B 端生意里邊很大一塊就是要看關系，那么這里邊的壁壘是什么呢？就是叫做替代成本角度。

第一類強者恒強的品牌，因為它本身已經是一個閉環生意，，大家都是非常信任的，就是這個品類可能就是這家工廠做的特別好，小客戶也不太會去嘗試，那這樣的供應鏈其實就是一個替代成本非常高的一個公司，所以這是比較有價值。

第二塊就是可能在資產端投入非常大的資本性支出，甚至于跟你的大客戶之間是共同進行研發的，所以這種粘性也很強，新的進入者已經投不起這么大的產能或者是它的這個制造的要求有一些技術壁壘，所以這個就會使得客戶跟供應鏈之間的關系是非常穩定的一個關系。

第三塊叫做技術對于業務流程的深度嵌入，比如說這套系統的嵌入成本實際上是非常高的這也是一種壁壘，這個別人也不太容易去替換掉這種非常高的技術類的流程類的這種東西。

第四就是客戶的關鍵人的關系，這個就是屬于人這一塊的一種深度的粘性？那 B 端企業生意有明顯的龍頭效應，所以搞定這些有顯示度的客戶，你能夠首次進入到一個大品牌去給他做供應鏈服務，往往是意義非常大，就首臺首套第一批這個意義很大，所以當然第一批的話你很難掙錢。

B 端生意的大客戶的真實性比較容易查，因為這些大客戶不太會陪著供應鏈企業去造假，所以報表就是比較真實。那小客戶有的時候容易被扭曲，所以應收款要小心，因為越是大 B 的客戶的話，他很容易會形成博弈關系里邊的擠壓效應，所以這一類就是要關注應收款的大小，小心壞賬。

那么我們再來看一下 B 端企業，如果說下游產業產生創新驅動，高度分散，那么供應鏈公司就有很大的機會，甚至于比客戶的機會還要大，比如說在服裝領域，它的下游非常的碎片，所以這就出現了我們叫做超級代工廠，叫申洲國際，申州國際的市值其實有的時候比品牌商的市值還要高，所以這就是我們叫 B 端供應鏈企業的一種絕對領先優勢。

如果下游企業的研發比較低，品牌溢價也不強，未來頭部已經非常集中，寡頭集中度很高，每一家巨頭成長中都要自己建供應鏈，這個時候他就不太會外包這個比如說像這個飲料類的這個像元氣森林，它一開始前十個億很大程度上都是通過代工作的。但是當他走到五十億的時候，他發現他其實一定要去賺這個供應鏈的錢，所以他一定會自建供應鏈體系、制造體系，所以這個時候就很難去賺代工的錢。

所以 B C 端的生意模式差異很大。這是兩種基因，C端的話我們需要對流量、對消費者洞察，都有非常高的這個認知能力，所以這是非常不同的兩種生意。所以某種程度上我們看就是行業客戶里邊付費意愿很重要以及付費能力，就是你的客戶這個付費意愿強，付費能力強，那這個時候企業端就能夠做到一個比較大的一個規模。

看看個人用戶這個角度，那么個人用戶的角度，我們其實看到今天的一個環境是個什么環境叫做弱品牌化，爭取到就是某種程度上就是渠道能力是定勝負的。強制造這個一定要是大品類才有機會做大。所以品類選品是做 C 端品牌自有品牌的一個起點邏輯，就是叫做品類定生死。

所以 C 端生意的本質是要鏈接大量的消費者創造價值，它是一個鏈接和轉換效率的一個商業模式。不同的流量和媒介鏈路去獲客，包括電商，包括線下的經銷商分銷零售商終局就是全域營銷，就是你每一個渠道都要去轉換消費者，這就是我們做 C 端品牌的一個本質。那么這里邊消費者的認知實際上是不斷的積累這個認知，就形成了品牌的價值。所以自有品牌就是品牌。

零售商自有品牌怎么做

我們經常講零售商的自有品牌怎么做，其實本質上就是做了一個獨立品牌，只不過說這個品牌的前期的流量是零售商主動供應給他的，就是相當低的成本去突出自己的自有品牌，所以是在自己的閉環流量里邊去幫助他快速的把自有品牌的這個認知給做起來。這個是零售商自有品牌的一個本質，它其實本就是品牌，非常簡單，單靠自己的零售渠道其實是很難做的特別大的，所以往往還是要進入到其他的渠道里邊，所以品牌的價值和企業價值是正相關，也是一個議價的重要來源。所以 C 端企業的價值往往是品牌、渠道、供應鏈三者之間的一個綜合結果。

那么 C 端企業往往由于下一個階段的品牌或者渠道流量做的比較好，就會出現階段性的一個高增長，所以它是一個階梯狀的，但它并不是一個 45 度角這樣增長的一個生意，所以它收入規模往往還是會有一個天花板。最重要的原因就是品類的特點。所以目前絕大部分的消費者的需求都是有供給。所以對于一個新品牌的成長往往是品類升級帶來的新的差異化，而這種增長又源自于存量的博弈，所以新品牌就是對老品類的一種替代關系。

所以 C 端的增長既要看量，也要看價格的變化，有些增長僅僅來自于提價的周期，周期也要看供求關系，這個量為什么不增長，這就是一個關鍵問題。

什么是品牌

我再來給大家講講品牌的問題，實際上自有品牌就是品牌。那什么是品牌呢？品牌的本質就是消費者的認知，所以它是消費者認知的結合體。消費者通過消費有特別的差異化的商品，形成了階層的需求、階層的追求，所以形成了品牌的認知。所以好的品牌是一種社交貨幣，它具有炫耀和與眾不同，還有信任基礎這幾大功能，所以這是我們看到品牌的基礎，所以實際上品牌是一種心理的構建，心理的訴求。

我們可以看到品牌我們把它更精準的一個定義叫做認知，就是積累消費者認知的一個池子。所以品牌的能量實際上是一個結果，而不是一個原因。

品牌實際上是什么呢？它是產品加上文化價值觀和人格化的這些東西，就是消費者怎么看待這個事情，它就是品牌。所以每一次消費者跟產品消費復購和場景接觸一次，就會對這個池子里邊增加或者減少一些認知的分值。所以最后它是一個池子里邊的不斷增加或者減少的分值，品牌通過不斷的增加這個積淀，日積月累形成了一種文化現象和價值觀。但是就是單位時間里邊形成認知的效率是下降的。所以池子里的認知分值達到一定階段以后其實是可以變現的。

簡單說就是它的復購會起來，消費者會形成一定的認知粘性，就是我一想到這個我就會去買，我一想到這個場景就會去買。如果說這個峰值是消耗的過程，那它的品牌價值就是在降低的，所以它是一個長期的持續投入跟維護的綜合性結果。那么累計到一定情況就可以變現。

那么零售商的自有品牌，它具有品牌的所有特質，唯一不同的就是在起步的時候可以在零售渠道里邊獲得一些閉環的流量支持。當然另外一面就是這一類品牌很難在競爭對手的渠道里面銷售。所以聯盟化的零售合作是另外一個事。像螞蟻商聯，通過合作的方式，能夠構建出一些流量支持來幫助我們共同孵化和構建自有品牌進入到各家的渠道。

所以這也是一個非常聰明的一個方式，但如果你從銷售的角度來說，品牌方跟平臺方是博弈關系。比如說我們以電商為例，它分了四個階段。

品牌商第一階段是投入期。這個平臺缺這個品類，那所以他發現在這個平臺上它的銷售轉換也不錯，所以這個叫投入期。

紅利期是什么呢？就是平臺已經意識到這個品牌已經是這個品類的頭部了。那這個時候他會主動給他增加一些流量，他會導一些流量到這個品牌上去。所以大家進入到紅利期，就是我幫你做流量，你幫我做銷售，所以他們相互是一個紅利的階段。但是當這個品牌或者品類，它會有一個天花板，就是線上的天花板也沒有大家想的那么高。

到天花板的階段就可能進入到一個矛盾期，就是品牌商就很難在這個平臺上再獲得更高的一個增長。但是他也不掉，就是他會覺得我的這個量已經做不動了。所以這個時候同樣平臺也會覺得說我應該去扶持它的競爭對手，因為它已經漲到一個天花板了。

所以這個時候品牌商就又想到別的平臺上或者是自己建平臺去做獲得流量獲取，所以這是我們看到的一個博弈過程。所以總體上我們看到新的渠道流量紅利才能催生出新品牌，新品牌的快速成長除了對消費者以及市場的高度敏感性，更離不開尋找流量價值洼地以及高效率的變現的能力。

因為每一個階段都會有當時的流量價值洼地，只要抓到了，品牌方就會有增長。所以在這個品牌成長的過程中，我們看到它實際上是要面對多個增長的一個拐點，克服了這個拐點的制約以后，就會進入到下一個階段的一個高增長。所以大致我們可以看到有這樣幾個消費品的這個快消品的這幾個數字。

第一個階段我們叫做五個億，就是一到五個億的增長它往往會比較快，但是進入到四五個億的規模，它的成長就會放緩，所以進入它第一個瓶頸。一般來說這個階段的企業往往是它的創始人就是一個產品經理，非常好的一個產品經理頂尖高手，它的判斷能力也很強，但都是直覺我們叫殺手直覺。

第二個階段就是希望能夠突破五個億，就是走到了五到十億這個階段。那這個階段也會是一個門檻，就是十億實際上是一個大門檻。我們經常說一個集團公司有多少個靠譜的品牌，就是單品牌能不能做到十個億，這是一個判斷的重要的拐點。就如果能夠輕松的突破十億，那這個品牌是有機會看三十億，就走到下面一個階段了。

走到三十億的時候，說明這個渠道品牌供應鏈都磨合得非常成功了，消費者實際上已經構建了比較強烈的一個品牌認知，所以這個時候它實際上需要思考，我下一步是往深耕做，甚至于是出海還是一個什么樣的方式。所以三十億實際上是一個很難再一步逾越的一個門檻。

第四階段就是超過三十億，比如三十到五十，三十到一百億，那這個時候其實企業家的作用就是價值觀的引領，戰略的制定，多渠道擴產能，甚至于就是可能單一品類都已經不足以支撐這樣一個大的盤子了，所以它需要去創新第二曲線，去做更多的新的品牌，這樣來支持它的整體的這個業績水平。這是我們看到一個億五個億十個億三十億這四個數字之間的一個節點，如何去突破的這樣一個過程。

自有品牌冷啟動方法論

實際上是我們看到做自有品牌的方式，比較適合用冷啟動的方式去做，也就是說我們今天零售商實際上在做的也是自有品牌，所以它也具備所有的這里邊所提到的方法論，實際上說都是一樣的。

還有一個經驗，就是在選品上要看國際上的一些經驗，實際上跟中國的品類起來的時候是有一個時間差。我舉一個例子，比如說洗衣液，洗衣液藍月亮。當時做洗衣液的時候，洗衣液在全球特別是歐美，特別是日本，歐美的時候，它其實已經成為市場上主流的一個品類了，它并不是一個沒有被驗證的，其實在國際上已經驗證了洗衣液一定替代洗衣粉。那么在這個時候實際上是中國品類去做新品牌崛起的巨大的機會，所以選好品非常重要。

那么選品里邊還有幾個邏輯，比如說像現在電商的流量成本特別高，如果你只有 30 到 40 個點的毛利，實際上你是做不了電商投流的模式，因為成本太高了。所以現在好的品類是什么呢？就是有非常高毛利的這些品比如說滋補類，跟健康有關的，跟保健有關的，這些在認知上都是可以賣比較高的溢價的特別是一些有社交屬性的品牌，那這些它的估值，它的品類的天花板也會更高一些，也更適合用這樣的一種方式去傳導去做。

現在我們看到講究就是消費者實際上是非常看顏值的，這個產品品牌它的第一反應并不是產品本身，因為那個內容還沒有去體驗過，所以消費者第一對品牌的認知是包裝，所以包裝實際上是我們今天看品牌化一個非常重要的點。所以今天很多零售商自有品牌，你如果簡單的換個包裝就看上去還是土土的。所以在包裝設計方面實際上是需要有一些突破的。一旦能突破，它就天然就是一個有引流作用的一個能力的東西。

這個有一些特別的包裝的案例，比如說早年間運動飲料佳得樂，它的瓶子就特別有意思，這個也是一個爆款。大家覺得這個瓶子還可以有很多用處，這就會增加它的包裝和設計上的創新來做品牌。

第三個我們叫做小步快跑，就是咱們不能夠太快，太快你不能把品類打磨出來。所以現在很大的一塊實際上是供應鏈的能力，要對產品要反復的試錯，要選出最低的成本，能夠快速迭代出來一個有穩定性的成本比較可控的產品。

因為快消的內核實際上是成本可控，品牌要有張力，這樣的話就會是非常的靠譜。

今天我們線上線下都有大量的數據來觀察這些品牌以及我們前面也提到了品牌如何去到流量有紅利的這些渠道去獲取這些階段性的流量紅利，這個其實也非常重要。比如說前幾年中國的直播市場非常火，那直播帶貨就變成了一個沖銷量的一個重要的方式。而且今天我們做電商不僅僅是說在買流量做轉換，其實買的流量里邊另外一部分其實是在換一個平臺做品牌，所以這點跟過去會非常不一樣。

所以今天我們看到自有品牌不能夠只是在貨架上一放，這事就算結束了，實際上放了貨架以后還要想辦法去幫助這些零售渠道去做曝光，去做營銷，這個實際上是非常重要的。

電商某種程度上已經是一個具有一定程度上營銷能力一種媒體界面，所以今天我們看到品牌可能打的就是比如李佳琦昨天播過我了，東方甄選播過我了的口號，所以這里邊就會變成營銷的一部分，而且它的這種營銷實際上是帶數據的，它是可以數據化進行復盤的生意。

冷啟動的時候，我們要看哪些平臺是能適合內容做傳播的。

比如說像現在種草第一平臺就是小紅書，所以通過小紅書的規則，一些對品牌支持的策略，能夠快速的了解到他在年輕人或者不同人群里邊的心智的占領的程度。這里邊要有一套打法，有些適合微博的，有些適合微信公眾號的，有些適合抖音的，有些就是特別適合小紅書。

所以在這個內容種草上，如何用比較低的成本獲取一個不錯的流量跟渠道的基礎，實際上是我們今天在思考的一件事情。

如何聚焦流量，千萬不要分散，爆品思維。整體上我們看快消類的品牌，它的發展里大部分都是大單品策略，就是一個大單品，能夠把整個的收入撐到比較高的規模，像很多品牌，其實它真正能夠留下心智的就是一個超級單品。所以特別一開始冷啟動做品牌的時候，不要想的太多，你一旦把品牌分散了，實際上是做不起來的。

所以流量要聚焦，我們把所有的資源這個放在一個點上去進行發展，就是這個品類要給他足夠好的客戶資源，足夠好的投入，去幫他形成一定規模以后才能賺供應鏈的錢。

某種程度上我們今年做品牌就是很大一塊，壁壘就是在于你能不能鏈接到消費者，你能不能讓消費者形成復購，快消本質上就是看復購能力，復購能力足夠強，這個品牌就會起來。

所以包括早年間瑞幸很多投資人都在問我這個問題，你怎么看瑞幸咖啡？我當時就講了一個道理，看復購，中間它的現金流不夠的時候，反正它是融到錢了，它確實融到錢了，所以它就增長的會比較快，然后快速的把規模做的特別大。開始收的時候實際上是能夠快速形成降低成本，而且是能夠快速獲得現金流也正轉正，然后也是能夠形成利潤的。

所以這一類的公司實際上是我們現在來看都非常看好的一些企業，核心就是要有大的爆款的單品，然后能夠把這個單品快速的再進一步的做大，這些都是我們在看自有品牌的一些基礎邏輯。

我們做一些總結，就是零售商今天碰到了一些困境，主要的困境就是零售商流量實際上是在下降的，它所面臨的流量危機實際上是存在的。

另外一端我們看供應鏈端，大部分的零售商的供應鏈還是組合型的供應鏈。

實際上我們很多時候都是賣別人的產品，自有品牌聯盟實際上幫助大家形成了一個聯合的購買能力，這個其實已經是一個非常好的突破。但是我們今天也看到很多產品還是有很強的同質化特征，我覺得在產品的開發品牌營銷打造上面，不僅是在螞蟻商聯的體系里邊給他更加優惠的流量和渠道推廣，這還不夠。

我覺得真正的要成為一個自有品牌，需要有一些電商運營流量的能力，這個其實也是下一步我建議螞蟻商聯可以有一個電商運營代運營的團隊，幫助大家把自己的品牌去做營銷做投放，進行流量的轉換。這個本身實際上也是比較好的幫助線下的電商化，比如說直播類的、種草類的運營。

因為運營不僅帶來銷量，它很大程度上還幫助我們在線下獲取消費者一定程度的認知。所以其實也是我們對 B 端企業如何做自有品牌的思考。

總結

世界上最本質的護城河只有一個就是終身學習，研究和實踐的能力，這都是核心。

最好的企業家把學習研究實踐變成了一種生活方式和工作習慣。我覺得人生最重要的就是把寶貴的時間、金錢、資源都投入在長期值得陪伴的人和事上。

我認為自有品牌就是一個我們值得投入金錢、投入時間，投入資源長期去為消費者創造價值的一件事情。我的分享就到這里，謝謝大家。

以上文章來源于我愛自有品牌 ，作者ilpl