數字化轉型的焦慮已經蔓延開來，互聯網企業天生的優勢和快速崛起引領時代的力量，讓不少傳統業態來不及反應跟隨就已經被淘汰，大部分傳統產業都面臨數字化轉型的難題，都面臨被數字化企業淘汰的危險，這個不是危言聳聽，以制造業為例，大部分制造企業都在開展數字化轉型升級，不信你看看頭部的制造型企業，工業機械、裝備制造、航空產業、能源產業、醫療科技等等，數字化升級如火如荼，現在不少中小型企業也在不斷挺進數字化歷程，智慧工廠、智能車間、數字設計、數字仿真、數字服務、智能管理，甚至內部業務鏈條不同環節的數字化智能化改造，都在如火如荼的進行中，一些消費領域的業態一出生就是互聯網模式、數字化基因，從消費端到生產端不斷滲透改造，一切都進行的理所當然。而企業服務作為工業互聯網重要領域，最核心也是提供數字化轉型服務，這個服務的規模和量級已經不可估量，數字化毫無疑問已經是一場基于工業互聯網領域的智能革命。
上面只交代下行業背景，但是很多人真的也只是思考到了行業背景宏觀大勢的層面，真正問他數字化轉型到底是什么，基本上回答就是互聯網化，把所有的業務都互聯網化、云化、數據化，實現基于數據的智能決策和智能運營鏈路，這個回答也是行業層面的。從業務層面思考數字化肯定是基于數據的，基于數據的采集、傳輸、存儲、計算和應用，這個數據的邏輯，企業數字化就是企業利用新一代的數字化智能技術，講企業生產運營內外部各個環節各類數據鏈接起來，形成可控可管可用的數據資產，然后利用這些數據實現商業價值的過程，也就是用數據更好服務企業的商業目標。這個對商業目標的服務價值是什么？只有三條，就是開源、節流、提效，也就是我們理解的促進增長、節約成本、提升效率，這三條是一切商業技術和手段進步在企業運營層面的最本質體現，所以不要說什么數據賦能，所謂的賦能就是現實這三個目標。第一類是數字化洗腦型的，腦袋里只有數字化，腦袋里裝滿了互聯網下半場、智能時代、數字化變革各種概念，張口閉口言必稱時代變革、數字化潮流、智能化革命，什么共生、協同、開發、共享之類的概念是一串一串的，動輒就是海爾、美的、格力、阿里、騰訊、京東的數字化案例，反正一沾上數字化就是對的，與數字化趨勢相悖的就是落后的跟不上潮流的，這類人是被數字化洗腦盲人了，一葉障目著了相了，而且還要反過頭洗腦更多比他認知還落后的人。第二類是數字化技術型的，這類技術專家是真的專業，什么云管端、平臺技術、基礎技術了解的很深，大部分都有企業服務數字化轉型或者數字化服務商等領域的項目經驗，認為數字化是企業的救命稻草，技術革新是一切的基礎，技術可以解決所有發展難題，技術是一切的核心，甚至數字化工具是幾乎可以解決所有問題的，把技術碰到了神的地位，唯技術論、工具論的堅定奉行者。第三類是解決方案型，不管什么樣的行業什么階段的企業，只要談到數字化轉型，就能給出一套數字化轉型方案，而且這個方案都是面面俱到環環相扣的，幾乎是一個完整的數字化轉型的中長期規劃，很多企業要數字轉型，直接上來就讓企業建立數字化服務能力，向著數字化解決方案提供商的目標奮進，各種高大全的數字化解決方案都能上，方案足夠高大上，但是一問價錢和服務，基本上都沒有后話了。
本文不談這三類人，但是要針對這三類人，從戰略和組織認知視角說明一下數字化轉型的謬誤和陷阱有哪些方面，為什么很多企業做數字化轉型升級不僅沒有任何價值，而且還造成內部業務戰略迷茫失措、自己固有業務的萎縮、以及內部管理結構的混亂，在成本、效率、增長這三個方面都沒有任何進展和升級。技術升級凌駕于全局戰略，數字化轉型如果以技術為核心導向，或者由技術來主導，那就比較可怕了，技術永遠是服務于業務的，業務是服務于客戶的，這個基本的嘗試不能改變，不管是內部技術還是外部引進的技術，都不能脫離技術服務于業務這條基礎邏輯，如果不能為業務和管理帶來降本增效增長的效果，這個數字化就沒有價值；所謂的平臺化戰略、生態化戰略，是基于強大的多個鏈條和品類的服務能力的，或者是基于強大的底層技術、基礎技術服務能力，如果上來就從戰略層面構建生態戰略和平臺戰略，就面臨失焦、分散和找不到核心商業定位和價值的問題，也就是在沒有生態化、平臺化能力的時候搭建平臺、搭建生態就是一句空話，而這個能力是基于某一領域某一環節長期的核心競爭力積累而來的，不是空談出來或者直接搭建出來的。
開放、共生、共享的商業概念是基于商業協同而來的，如果沒有商業協同的能力，去談開放、共生、共享就是一句空話，協同的基礎是差異化，有了差異化就有了協同互補的條件，也就能促進協同，所有第一步就是要有自己的差異化競爭力，差異化的技術、渠道、產品、服務等能力，如果沒有這個基礎的差異化服務能力，所謂的開發、共生、共享也就是一句空話而已，失去了存在的根基。數字化為驅動的業務智能再造，背后的基本邏輯是以客戶精準需求為導向的敏捷反應、快速反應，進而推動技術、產品、服務、運營甚至整個業務流程的創新再造，這個思維是數字化轉型的基礎邏輯，更是外向型C端業務數字化的根本邏輯，但是不要忘了固有產業戰略的規律和路徑，不然會掉入產品和品類陷阱，忘了業務層面的組合策略，忘了產業上下游及產業本身升級的戰略訴求。比如，作為B端的制造企業不能上來就想著通過數字化去服務C端，而是首先要想清楚數字化的第一步是升級自己固有B端業務的服務能力；數字化時代的核心競爭力表面上看是鏈接消費者的能力、影響消費者的能力、服務消費者的能力，但是歸根到底還是你能給客戶提供價值的能力，有了這個能力再去鏈接消費者、再去營銷消費者，這就剩下營銷數字化的問題了，然后再倒退業務數字化轉型的變革，如果沒有核心業務能力，你就沒有價值交換基礎，那么你鏈接到了也沒有用，何談影響？鏈接和影響肯定是在你有了核心服務能力之后再搭建的。為了所謂的跨界創新忽略了固有的產業戰略，跨界創新是基于現有產業戰略，基于現有的業務而做的跨界創新，這個跨界是為了產品和服務的創新而進行的，如果完全為了所謂的跨界合作跨界創新，忽略了過產品品類和服務領域的戰略發展邏輯、規律、升級，那這個跨界創新就是不務正業，就是失焦，就是舍本逐末，跨界創新一定是為了現有業務升級服務的，不是割裂的另一個賽道的孤立創新；
自己的數字化轉型都沒有做好，就跑出去給別人搞數字化轉型，這是典型的耍流氓行為，這是割數字化的韭菜，很多人都在打數字化的注意，但是真正自己的業務還是原地不動，甚至自己都沒有業務就去給別人搞數字化，如果你是個代理也就罷了，千萬不能把自己當成專家去嚇唬人，這是不對的。數字化一定是先解決一個問題，然后再解決其他問題，絕不是上來就能解決所有問題，比如先解決效率的問題，就要考慮管理效率、業務效率，價值鏈某一個還環節的效率，這個是循序漸進的，如果上來就全盤數字化那就是異想天開，管理數字化有各種企業管理服務領域的軟件、系統、應用，當然本質邏輯和之前的OA、ERP差不多，是基于流程數字化的。數字化不是信息不能的事情，信息部門只提供技術服務，很多時候這個技術服務需要外部技術的支持，更多時候外部技術往往是專業上面主導的說了算數的，信息部門就是個技術輔助的功能，絕對不能把數字化轉型的事情完全交給信息部門去決策主導，這就很難從整體戰略、業務模式、變革創新的角度去推進，往往會掉入技術、工具的陷阱，而且單純的信息部門也不具備整合全價值鏈全業務鏈條數據的能力。數字化總部、賦能總部，這個不是一般企業能做的了的，一般的總部主要時候管理、協調、監控、上傳下達，數字化總部需要總部有強大的數字化運作能力，能夠管理數字資產，能夠建立數字治理能力，沒有這個能力，單純提數字化總部就是空口號而已，賦能總部的要求更高，需要總部有高于、優于、強于下屬公司的能力，這些能力包括技術、資源、管理、資本、品牌甚至研發方面的強大背景，不然就談不上賦能，甚至連服務都是談不上，完全就是一個文職化、文秘化、空心化的行政服務和后勤支持部門。
基于數字化的扁平化、動態化、網絡化組織形態，不能亂用，扁平化、網絡化組織的底層邏輯是基于精準數據驅動的具備快速反應的組織形態，如果是以用戶、數據驅動的C端企業，在互聯網轉型和數字化過程中可以嘗試用扁平化、網絡化的組織形式，但是傳統企業如果連信息化管理都沒有搞清楚的話，就不要一上來就談什么阿米巴、什么扁平化、什么網絡化，這是會搞亂內部管理的，最典型的問題就是讓本來運行順暢、專業高效的團隊無所適從、混亂分散，而且原有的權利架構和利益格局也會解體，如果業務沒到數字化這個程度，組織上更不能激進，這是一個管理常識的問題。大部分企業的數字化都是先從內部管理的流程制度數字化，或者營銷傳播數字化開始的，也有的制造企業是從車間的安全環保監控或者工業監控開始的，對于傳統企業來說，內部數字化和外部數字化最終都是要打通的，這里面的關鍵是先從哪里的數字化開始，而不是一把抓，數字化從整體上看是內外一盤棋，從部分上看是業務策略的問題，一定要找準這個切入口和策略，不能人云亦云、順勢非為。建立基于精準數據分析為基礎的決策體系，讓領導力和決策力轉移到掌握到數據資源人的手里，這個是不完全正確的，先不說數據分析的結果是否靠譜，數據分析的邏輯是否合理，單純依靠數據決策本身就弱化矮化了戰略決策的功能和定位，數據可以分析出品類、產品、體驗等各種指標的表現和背后邏輯，但是很那做到從全局或者整體戰略來分析長遠布局的正確與否，這種戰略決策需要建立在組織智商，甚至是戰略天賦的基礎上，需要建立在產業發展規律、產業組合、產業經濟等更高維度的認識，不是簡單數據就能得出來的。
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