產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)雖然是很好的平臺生態(tài)模式，但是有如下明確的特征。符合這種特征的企業(yè)，可以嘗試，反之，非但不合適，還會將企業(yè)拖入無底深淵。

1. 從產(chǎn)業(yè)鏈局部開始，再擴展更多環(huán)節(jié)。

從產(chǎn)業(yè)鏈的一個環(huán)節(jié)做強、做大開始，然后再逐漸覆蓋至產(chǎn)業(yè)鏈其他環(huán)節(jié)。企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中，沒有發(fā)展至一定規(guī)模，在細分產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中，沒有達到一定地位，一個環(huán)節(jié)都尚未成熟，規(guī)模尚未達到一定體量，則需要謹慎對待，比如，小米的生態(tài)鏈部門，是在2014年才成立，彼時的小米手機營收已達743億。這就是哈佛商學(xué)院三巨頭之一的麥克波特教授，在競爭戰(zhàn)略當(dāng)中一直強調(diào)的，要么前向一體化，走向消費端，要么后向一體化，走向生產(chǎn)端。不可能一蹴而就。很難有企業(yè)成功的同時踏入兩個方向、兩條河流。

以中國的電商為例，是百億規(guī)模才開始籌劃布局。如果時機不成熟，尚處于嬰幼兒階段，就開始急于擴展至其他環(huán)節(jié)，資金、人力將被嚴重分散，消費端還沒做好，又急于整合上游廠商的供應(yīng)鏈，短期內(nèi)很難見效，不但難以成功，還會讓企業(yè)背上沉重的負擔(dān)，營收非但不會增長，反倒會斷崖式下跌，會讓企業(yè)元氣大傷。

2. 資本支持下，跑通商業(yè)模型。

無論淘寶、天貓、京東，還是小米、美團和字節(jié)，沒有資本的長期投入，上述企業(yè)虧損多年還想實現(xiàn)“不動如山”，是不可能做到的。S2b2C的模型，看似簡單，但實施起來難度很大，淘寶作為國內(nèi)這種模式的鼻祖，踩了很多的坑，方才成功地跑通了這個模型。因此S2b2C，由阿里的曾鳴提出，也是水到渠成，順理成章。

這方面反面教材也很多。比如，4年燒光100億的每日優(yōu)鮮，已強制解散員工，欠供應(yīng)商的錢，高達16億，股價從13美元跌到了0.24美元，累計跌超98%，妥妥的“奔馳跑車進，二手三輪車出”。而真正的犧牲品，是底層的普通員工、供應(yīng)鏈源頭的農(nóng)民們，2021年剛剛在美國敲鐘，風(fēng)光無限的生鮮第一股，一年時間淪落至此。2014年，徐正首創(chuàng)前置倉模式，倉庫建在社區(qū)周邊，縮短配送時間，30分鐘即可送達，商業(yè)理念很美好，乍一看，能夠賦能供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)，大幅度提升供應(yīng)鏈效率。然而，整合上游生產(chǎn)商、電商運營、騎手配送、冷鏈倉儲，整條產(chǎn)業(yè)鏈的成本更高。

2015年，中國互聯(lián)網(wǎng)燒錢模式正式開啟，搶入口，奪流量，資本如脫韁野馬一般，在中國大地橫行，資本和互聯(lián)網(wǎng)大佬們，不計代價地下注，賭博似的尋找下一個商業(yè)流量的入口，幸運的每日優(yōu)鮮，撞上了風(fēng)口，連拿五輪融資，2019年建立超過五千家前置倉，上碼社交電商、便利購等項目，這些全都無疾而終，年年虧損，只能靠融資續(xù)命，一旦擊鼓傳花失敗，崩盤只需一根稻草。生鮮領(lǐng)域之外，更不乏這種模式的犧牲品，前有摩拜，后有瑞幸。盒馬生鮮、社區(qū)團購依然在前行，3年虧損114億的叮咚買菜，也還在繼續(xù)，遭受重罰的滴滴，共享空間的WeWork，商業(yè)資本在貪婪的狂笑中，從過去的豪橫不差錢，進入了如今冰冷的寒冬期。最終，只能是一地雞毛的爛尾項目。

3. 先自身強大，再賦能他人。

在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)中，通過IT、大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能，多種技術(shù)，對產(chǎn)業(yè)各環(huán)節(jié)進行賦能。只有企業(yè)自身熟練地運用這些技術(shù)，能夠賦能企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)，讓企業(yè)自身強大，在此基礎(chǔ)上才能賦能產(chǎn)業(yè)鏈的其他環(huán)節(jié)。否則，賦能只能是消耗自己，最終拖垮自己。

比如，2003~2008 年，淘寶實現(xiàn)了從0到1的野蠻生長。彼時的阿里，剛剛跨越了生存期，明智地選擇了第三方提供服務(wù)，淘寶提供平臺連接，而不是由阿里來提供服務(wù)，為入駐淘寶的商家進行各項賦能，正是這樣的選擇，阿里開放性的協(xié)同網(wǎng)絡(luò)由此而生。而當(dāng)淘寶平臺擁有幾十萬賣家和上千萬種商品時，消費者按照類目瀏覽購物的效率大幅下降時，阿里才開始選擇用數(shù)據(jù)和智能手段，協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)中非常復(fù)雜的交互關(guān)系，為了實現(xiàn)這個目標，阿里收購了雅虎中國，200多人的技術(shù)支撐淘寶的技術(shù)升級，淘寶的流量占比之王，很快從類目變成搜索，競價排名的數(shù)字廣告模式由此形成，阿里因此獲得了營收的爆發(fā)，也對入駐的商家進行了更多的流量和數(shù)據(jù)賦能。而淘寶基于數(shù)據(jù)的智能化，對消費端形成的千人千面，直到2014年，才開始正式上線。顯然，賦能的前提條件，是先通過生長，實現(xiàn)自身強大，才能賦能他人。

總結(jié)：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，是長期的大工程，不應(yīng)以“涼”或“熱”來評判。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、服務(wù)，發(fā)展到不同階段、延伸至產(chǎn)業(yè)鏈更多環(huán)節(jié)的產(chǎn)物，這種商業(yè)模式，是互聯(lián)網(wǎng)模式與更多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)深度融合的模式，是眾多商業(yè)模式中的一種。過去原本就不應(yīng)該被神話，現(xiàn)在更應(yīng)該理性客觀看待。

同時，我們看到，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，是長期而浩大的工程，任何一家企業(yè)都需要大資本投入，并且分階段覆蓋，跑通商業(yè)模型，才能逐漸形成平臺。很顯然，這樣的模式，有些企業(yè)適合，也有很多企業(yè)是不適合的?；鸷虿坏剑瑥娦心７拢闰?qū)就成了先烈。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)之所以誕生于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，是因為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從一開始，其商業(yè)模式的本質(zhì)就是“連接”。馬化騰在《互聯(lián)網(wǎng)+》中談到，騰訊最早通過QQ和微信連接“人與人”，其后是連接“人與物”，繼續(xù)下去是連接“物與物”，最終形成“萬物互聯(lián)”。中國的電商平臺，連接供給側(cè)的廠商、流通側(cè)的經(jīng)銷商、消費側(cè)的終端用戶，改變了產(chǎn)業(yè)鏈的結(jié)構(gòu)，最終將互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)賦能到整條產(chǎn)業(yè)鏈。

企業(yè)需要選擇與自己當(dāng)前發(fā)展最合適的模式，小步快跑，快速迭代，方為正道。互聯(lián)網(wǎng)也不是解決所有問題的萬能金鑰匙。馬云曾言，未來，沒有純粹意義上的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，未來的產(chǎn)業(yè)風(fēng)口，是通過新技術(shù)，變革自己的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。