「品牌」是什么？品牌就是一個商品或企業(yè)的特質(zhì)，是這個產(chǎn)品或企業(yè)本有的理念、堅持等等所融合起來的特有魅力。而這種魅力，并不是以「實(shí)體」存在于我們現(xiàn)實(shí)生活中，而是以「印象」存在于消費(fèi)者的腦海里。

這種印象，是從廣告等等企業(yè)營銷或商品的設(shè)計包裝、店鋪形象、廣告文案等等，所有一切與產(chǎn)品、企業(yè)相關(guān)的外在呈現(xiàn)，總合起來的成果。以一家企業(yè)來說，包括老板的言行舉止、穿著打扮、態(tài)度表現(xiàn)等等在內(nèi)，都是企業(yè)印象的一環(huán)。

反過來說，當(dāng)我們想打造出一個強(qiáng)大品牌時，就要去掌控這一切環(huán)節(jié)。也就是說，我們必須要控制好所有一切呈現(xiàn)在別人面前的樣子。

品牌力強(qiáng)大的企業(yè)，其實(shí)都有共通點(diǎn)，大致有以下三個條件，可以稱為企業(yè)品牌力強(qiáng)大的三大關(guān)鍵：

• 領(lǐng)導(dǎo)者具有敏銳的創(chuàng)意嗅覺

• 經(jīng)營者聘任創(chuàng)意總監(jiān)當(dāng)自己的「右腦」，進(jìn)行事業(yè)判斷

• 領(lǐng)導(dǎo)者底下直設(shè)「創(chuàng)意特區(qū)」

一家企業(yè)要發(fā)揮品牌效益，就算不能全滿足這三點(diǎn)，至少也要滿足其中一項。

這一切都?xì)w功于史蒂夫?喬布斯（Steve Jobs）這位領(lǐng)導(dǎo)者，持續(xù)讓美感反映到公司的一切表現(xiàn)上。這種藉由一點(diǎn)一滴的印象累積而成的莫大品牌效益，絕對是蘋果成功的基礎(chǔ)。

領(lǐng)導(dǎo)者在創(chuàng)意上的嗅覺敏銳，連帶讓公司跟著發(fā)揮創(chuàng)意的企業(yè)，相對比較容易在各種細(xì)節(jié)上貫徹美感，也更容易打造出強(qiáng)大品牌。

2014年10月，旗下?lián)碛?Uniqlo 品牌的迅銷集團(tuán)（Fast Retailing）決定聘請約翰?杰伊（John C. Jay）擔(dān)任「全球創(chuàng)意總裁」一職。杰伊先生在接下這個職務(wù)前，是全球知名廣告公司 W＋K（Wieden＋Kennedy）的合伙人，也是幫 Nike 等許多全球知名品牌策畫品牌營銷的創(chuàng)意總監(jiān)。

1990 年代以前，Uniqlo 只是個以總公司所在地山口縣為主的地方品牌。那時它們的電視廣告上還曾讓老太太站在收銀臺前把衣服一件件脫掉，主打「Uniqlo 不管您有任何理由，都接受換貨」的理念，有點(diǎn)耍寶，跟現(xiàn)在的形象完全不一樣。

之后 Uniqlo 正式進(jìn)軍東京，并由杰伊先生負(fù)責(zé)品牌形象，并在這次契機(jī)之下，將整個企業(yè)與消費(fèi)者的模式完全改變。例如，它們把自己定位成一家「致力于讓人人都能穿著高質(zhì)量休閑服的日本新企業(yè)」，又推出了畫面上靜靜掛著刷毛系列產(chǎn)品的電視廣告，可說引領(lǐng)了一陣風(fēng)潮，掀起刷毛絨衣物的熱潮。另外，它們也擬定了集團(tuán)的經(jīng)營理念等等。那時的作法，可以說為 Uniqlo 今日的品牌形象打下了基礎(chǔ)。

在很多媒體照片上，我們都可以看到迅銷集團(tuán)的柳井正社長與杰伊先生熟稔的搭肩勾背、笑呵呵握手的影像。對社長來說，杰伊先生不是部下，更不是外聘的某個人而已，而是一起努力的伙伴。一個成績足以在經(jīng)營史上留名的企業(yè)家，與一個在創(chuàng)意領(lǐng)域中屢創(chuàng)驚人成果的人，這兩人是彼此認(rèn)同的對等關(guān)系。

第三點(diǎn)的意思，并非一定要特別成立一個叫做「創(chuàng)意特區(qū)」的部門，而是在經(jīng)營決策層的身邊，有專責(zé)創(chuàng)意、設(shè)計的部門或團(tuán)隊就近輔助。

最有代表性的例子應(yīng)該可以說是資生堂（Shiseido）。從以前，資生堂就把很有一套獨(dú)特風(fēng)格的宣傳部門或創(chuàng)意部門，安排在公司的核心架構(gòu)之中。它們的運(yùn)作模式很難說清到底是以經(jīng)營角度為主、還是從創(chuàng)意角度出發(fā)，總之是以很有創(chuàng)意的方式在經(jīng)營企業(yè)。常有人說，資生堂這家企業(yè)影響了二十世紀(jì)的銀座文化，而它之所以能對群眾的生活造成這么深遠(yuǎn)的影響，其「創(chuàng)意特區(qū)」肯定居功厥偉。

此外，曾在 1990 年代中期陷入經(jīng)營危機(jī)的日產(chǎn)汽車（Nissan），之所以能在 1999 年后上演復(fù)活戲碼，與經(jīng)營決策底下直設(shè)的「創(chuàng)意特區(qū)」也很有關(guān)系。社長卡洛斯?戈恩（Carlos Ghosn）以綽號「成本殺手」聞名，通常一般人只會注意到他追求效率的大膽作風(fēng)，但其實(shí)他一接下日產(chǎn)社長的職位后，立刻把長久以來被晾在技術(shù)部門末端的設(shè)計團(tuán)隊，直接提拔到社長室底下。

能夠發(fā)揮品牌效益的公司，通常會在主要的經(jīng)營決策中采納入設(shè)計觀點(diǎn)。

上述三點(diǎn)的差別，只在于如何應(yīng)用而已。是由深具靈敏創(chuàng)意嗅覺的領(lǐng)導(dǎo)人直接掌控？是借助創(chuàng)意總監(jiān)或藝術(shù)總監(jiān)等外界專家的力量？或是把公司內(nèi)部的力量集結(jié)起來，以團(tuán)隊或部門來運(yùn)作？

很多公司不只做到其中一點(diǎn)，甚至把三點(diǎn)一并執(zhí)行。但無論如何，「品牌設(shè)計」在企業(yè)經(jīng)營上已逐漸成為無法忽視的課題。

文章來源：Fashion MBA