優(yōu)衣庫(kù)是歐拉很推崇的一個(gè)品牌，以至于每周都要去專賣店去轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)。記得許多年前日本貿(mào)易振興公社拜訪天津的時(shí)候，提的一個(gè)項(xiàng)目就是優(yōu)衣庫(kù)要在天津設(shè)店。當(dāng)時(shí)給我們的印象就是日本的班尼路或是佐丹奴。沒想到，幾年過去了我們?cè)谑忻嫔显谝部床坏搅俗舻づ桶嗄崧罚鴥?yōu)衣庫(kù)已經(jīng)成為中國(guó)服裝市場(chǎng)營(yíng)業(yè)額排名第一的品牌。
在快時(shí)尚品牌大撤退的時(shí)候，我們?cè)趦?yōu)衣庫(kù)身上依然看不到任何要衰落的影子。
最近，福布斯公布富豪榜單。迅銷集團(tuán)董事長(zhǎng)柳井正以223億美元的身價(jià)蟬聯(lián)日本首富。
疫情期間，暫時(shí)停業(yè)的多數(shù)中國(guó)優(yōu)衣庫(kù)門店已經(jīng)重新營(yíng)業(yè)。品牌隨即公布2020春夏UT系列，并在全球快時(shí)尚大面積關(guān)店時(shí)加緊擴(kuò)張的步伐。
在2018年至2019年期間，優(yōu)衣庫(kù)在中國(guó)的營(yíng)收同比上漲14.3%已達(dá)330億人民幣，利潤(rùn)攀升也隨之超過20%。
「2020年，優(yōu)衣庫(kù)的母公司迅銷要成為全球最大的服裝制造和零售商」。
優(yōu)衣庫(kù)為何如此成功？
01 成功的經(jīng)營(yíng)理念
優(yōu)衣庫(kù)由日本迅銷公司建立于1963年，“UNIQLO”是Unique Clothing Warehouse的縮寫，為消費(fèi)者提供“低價(jià)良品、品質(zhì)保證”是優(yōu)衣庫(kù)的經(jīng)營(yíng)理念。
1984年，優(yōu)衣庫(kù)1號(hào)店在袋町的一個(gè)小巷里成立后，迅速通過「低價(jià)」和「全盤」策略占據(jù)關(guān)西市場(chǎng)。
「1900日元」(約合119人民幣)的錨定價(jià)格點(diǎn)讓學(xué)生黨和家庭主婦都可以毫不猶豫就購(gòu)買，「面向所有人群，不分年齡性別」的基本款提升了門店招攬顧客能力，提高了銷售額。
「低價(jià)」和「全盤」這兩個(gè)策略的加成效應(yīng)，帶來商品高速周轉(zhuǎn)和現(xiàn)金大量回流，而早期「1900」元的低價(jià)讓它以天然優(yōu)勢(shì)親近了消費(fèi)者，這使品牌在早期迅速摸到金礦。
02 全民品牌
全盤策略具體指，服裝業(yè)通常按性別、年齡、喜好分類做類型商品，但優(yōu)衣庫(kù)專注提供男女通用、無年齡限定的基本款商品。
這種「面向大眾」的做法，放在后浪奔涌的B站年代，「興趣愛好」的圈層標(biāo)簽里，多少會(huì)惹人詬病。一個(gè)品牌一開始就想做所有人的生意，很大程度上會(huì)失去所有人。
柳井正在《一勝九敗》里提過當(dāng)年這么做的理由，說是「服裝本身已經(jīng)是帶有時(shí)尚屬性的工業(yè)產(chǎn)品，功能性和時(shí)尚性要平衡」。
會(huì)經(jīng)商的人都不傻。《如此不同如此成功:優(yōu)衣庫(kù)VS ZARA》的作者齋藤孝浩研究日本時(shí)裝和零售業(yè)多年發(fā)現(xiàn)，基本款才是時(shí)裝店的「飯碗」，每一季銷量都會(huì)占據(jù)總銷售額的近三成。
在時(shí)裝專賣店注重「時(shí)尚至上」的階段，ZARA、HM等快時(shí)尚瞄準(zhǔn)職業(yè)女性，通過「秀場(chǎng)款」和「設(shè)計(jì)師款」來彰顯品牌格調(diào)，而優(yōu)衣庫(kù)強(qiáng)調(diào)基本功能，把大多數(shù)人都能穿的基本款作為「零件」來凸顯自己百搭不厭。
「零件」的意義在于，職場(chǎng)女孩的look千萬件，內(nèi)搭一件白T就管夠。搭配得夠不夠潮，就看個(gè)人功力了。
而且基本款一般價(jià)格門檻低，很容易產(chǎn)生「多買幾件也不虧、明年也許還能穿」的想法，和內(nèi)衣一樣，很容易被賣光。
齋藤孝浩認(rèn)為，哪怕是沖著當(dāng)季流行而來的顧客，也會(huì)在購(gòu)買潮流服裝時(shí)購(gòu)買基本款，因?yàn)榇蟛糠诸櫩褪芟抻陬A(yù)算不可能每天都換造型，單品能夠百搭才能熱銷，所以時(shí)裝專賣店也會(huì)把基本款商品定位在能確保穩(wěn)定銷售額的商品群里。
基本款作為「現(xiàn)金流」產(chǎn)品，給企業(yè)扎穩(wěn)地基的方式。
03 速戰(zhàn)速?zèng)Q（這段我直接摘去網(wǎng)絡(luò)文章）
對(duì)于服裝企業(yè)最大的難題就是資金占?jí)旱膯栴}。曾經(jīng)走訪過貴人鳥集團(tuán)，這樣國(guó)內(nèi)企業(yè)一般的方法就是將資金占?jí)旱膲毫D(zhuǎn)嫁給輔料的供應(yīng)方，自己公司盡量保持輕量化運(yùn)營(yíng)。這樣的風(fēng)險(xiǎn)就是要對(duì)流行性趨勢(shì)進(jìn)行充分的掌控及預(yù)判，因?yàn)閺母鶕?jù)流行趨勢(shì)設(shè)計(jì)樣品，到和購(gòu)百中心采購(gòu)商榷，再向工廠下訂單，確定訂單的時(shí)間一定要在商品上架前13-14周。
因此，對(duì)服裝業(yè)來說，解決暢銷品的缺貨和滯銷品的積壓，是一個(gè)永恒難題。
優(yōu)衣庫(kù)也一樣。它的解決方案是，用集中和選擇來穩(wěn)定供給防止缺貨，用「周」為單位，動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)來避免積壓。
這種管理模式由GPA首創(chuàng)，被稱為SPA
所謂集中是，第一減少SKU，商品種類控制到1000種之下;第二集中管理代工廠，由于優(yōu)衣庫(kù)自己不生產(chǎn)，如果原料、紡線和本布的供應(yīng)和生產(chǎn)都分散在不同工廠，那么代工廠數(shù)量越少越好管理。
1999年前后，優(yōu)衣庫(kù)在上海和廣州分別成立生產(chǎn)管理事務(wù)所，把日本纖維產(chǎn)業(yè)衰落后失業(yè)的紡織熟練工，送去中國(guó)工廠做技術(shù)指導(dǎo)。他們進(jìn)駐了位于寧波的申洲國(guó)際，后者和優(yōu)衣庫(kù)的合作由此長(zhǎng)達(dá)二十多年。
同時(shí)，提高中國(guó)工廠的生產(chǎn)集中度，從140家加工廠壓縮到40家，增加每家產(chǎn)量，提高面料和縫制的質(zhì)量。
為了防止缺貨，訂貨管理按照時(shí)間線倒推。成衣想要不缺貨，布料就要齊全，織布也要原料，紗線就要到位，因此，優(yōu)衣庫(kù)按照紗線、本布、制品三個(gè)階段進(jìn)行訂貨管理。訂單數(shù)量不僅包括上貨架所需的商品數(shù)量，還包括追加訂單時(shí)可能需要的增量。
這三個(gè)劃分基礎(chǔ)上，根據(jù)商品銷量，以「周」為單位追加或減少訂單來調(diào)節(jié)。商品計(jì)劃負(fù)責(zé)人對(duì)整個(gè)大區(qū)店鋪的銷售情況了如指掌，他們每天的工作就是在門店晃悠，看顧客買了什么，不喜歡什么，以防止個(gè)別顏色或者號(hào)碼出現(xiàn)庫(kù)存。
實(shí)際上，80年代迅速崛起的「日本零售」一代，包括優(yōu)衣庫(kù)、無印良品等，能在海外有代工廠，流程這么拆分做精細(xì)管理，的確是因?yàn)槿毡救水?dāng)時(shí)手里有錢。這里有個(gè)大背景。
二戰(zhàn)后的「日本制造」在美國(guó)的繁榮不亞于如今的中國(guó)，為了遏制日本的快速崛起，1985年美國(guó)聯(lián)合德英法強(qiáng)制日元升值，這直接掐斷了出口貿(mào)易，史稱「廣場(chǎng)協(xié)議」。
日元升值后，不少企業(yè)在此時(shí)期開始了瘋狂的海外擴(kuò)張，東京的房?jī)r(jià)每年遞增15%，「賣掉一個(gè)東京就可以買下一個(gè)美國(guó)」的豪言就來源于此。人們沉醉在資本熱錢的狂歡里，每個(gè)人都去炒股和倒房，對(duì)隨后二十年的經(jīng)濟(jì)敗退絲毫未覺。
資本的「造神」運(yùn)動(dòng)像飯圈氪金一樣，是太平洋兩岸永不落幕的風(fēng)景線。「東京沸騰」的日本泡沫十年，或是「VC造血」的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)十年，我們都見過，退潮之后，慘死一大片。
但傳統(tǒng)服裝制造和零售這種行業(yè)，沒法做風(fēng)口上飛的豬，只有腳踏實(shí)地才能活下來。
連無印良品這種相對(duì)成功的品牌，都因?yàn)橹苻D(zhuǎn)的問題，超過100億日元的貨，被丟進(jìn)焚化爐銷毀，社長(zhǎng)松井忠三親歷現(xiàn)場(chǎng)，痛心疾首把這段寫在《無印良品管理筆記》里。
在優(yōu)衣庫(kù)的成熟期里，可以說SPA模式發(fā)揮到極致，一方面確保了低價(jià)質(zhì)優(yōu)，贏得用戶口碑，另一方面提升了從制作、貨運(yùn)到售賣整個(gè)通路的效率。
04 平價(jià)時(shí)尚
無論是早期1900日元「人人買得起」的優(yōu)衣庫(kù)，還是「怎么搭都可以」的基本款，優(yōu)衣庫(kù)有個(gè)最大的優(yōu)點(diǎn)是，夠親民。這個(gè)品牌和消費(fèi)者之間，沒有什么差距高低，也沒有時(shí)尚話語權(quán)強(qiáng)弱。
同為快消品ZARA有著更快的更新速度，只有1-2周店鋪就會(huì)有新款。
雖然都是SPA模式，但落地是略有差別，ZARA把剪裁、版型設(shè)計(jì)這些控制自己手里，還有街頭觀察員、時(shí)尚分析師等一大波人去最快捕捉最新的時(shí)尚趨勢(shì)，然后快速反饋到供應(yīng)端，隨即成品上架。
這兩者都o(jì)k，本來做得也沒啥問題，但區(qū)別是，歐美快時(shí)尚傾向于把全身從頭到腳的一套都搭配好，告訴顧客，這就是時(shí)尚，你就要這么穿，在這個(gè)季節(jié)，這就是最佳。
有些顧客可能覺得這樣省時(shí)省心，但穿在模特身上的一套，拿過來試穿有幾件單品上身效果沒問題，只有瘦子知道。
但優(yōu)衣庫(kù)不一樣，品牌給顧客的感覺是，「我只給你單品，把單品搭配出時(shí)髦感，是你自己的能力」。這種時(shí)尚權(quán)的讓渡，話語權(quán)的平視，在微妙的變化里，讓顧客心里更加舒服。
這種務(wù)實(shí)、質(zhì)優(yōu)的品牌形象一旦建立起來，品牌就容易具有說服力。
現(xiàn)在本文的重點(diǎn)來了。
2000之前，優(yōu)衣庫(kù)用這套打法深入人心，實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展，2000之后，好像需要換個(gè)招式了。這也是我突然覺得優(yōu)衣庫(kù)跟原來的感覺不一樣的，時(shí)尚化就是原因。
品牌要打破那種「單調(diào)固定」的形象來留住顧客——尤其在這個(gè)所有的品牌都喊著抓住年輕人，在個(gè)性和潮流里爭(zhēng)先占座的年代。
打造UT文化和風(fēng)格品牌建筑，就是平衡品牌認(rèn)知的兩條路徑。他們堵住了基本款留下的時(shí)尚缺口，也重塑了消費(fèi)者對(duì)優(yōu)衣庫(kù)的認(rèn)知。
優(yōu)衣庫(kù)的時(shí)尚轉(zhuǎn)變也正式的開始，在介紹優(yōu)衣庫(kù)豪華的服裝設(shè)計(jì)總監(jiān)團(tuán)隊(duì)之前，必須要介紹一個(gè)人，他就是佐藤可士和。 2006年，柳井正力邀佐藤可士和加入，后者給優(yōu)衣庫(kù)帶來一系列重生型變革，其中包括將 “Uniqlo T-shirt Project”命名為UT，將T恤與時(shí)尚文化結(jié)合進(jìn)行整合營(yíng)銷。
（誰是佐藤可士和？：日本設(shè)計(jì)界人送雅號(hào)“快刀武士”，與柳井正同為水瓶座，相差16歲，幾乎從來不笑，以不按常理出牌的廣告創(chuàng)意，象征深度潔癖癥的雜物收納聞名）
無印良品的設(shè)計(jì)總監(jiān)原研哉是這樣評(píng)價(jià)他的：“他的設(shè)計(jì)和我是剛好相反的類型；不過他那股少年般對(duì)設(shè)計(jì)的強(qiáng)烈憧憬、堅(jiān)定不移卻又偏離常軌的感覺，以及不把社會(huì)當(dāng)一回事的那種氣概，讓人覺得幾近于無禮，卻又發(fā)揮了功能。”
從無印良品和優(yōu)衣庫(kù)這兩個(gè)國(guó)人現(xiàn)下最熟悉的日本品牌上，其實(shí)就可以看到原研哉和佐藤設(shè)計(jì)風(fēng)格的縮影。看看優(yōu)衣庫(kù)活潑、明快、現(xiàn)代感極強(qiáng)的視覺風(fēng)格你就知道，相對(duì)于無印良品的禪意或者說「性冷淡風(fēng)」，佐藤可士和設(shè)計(jì)的優(yōu)衣庫(kù)品牌形象雖然也很整潔清爽，卻與我們通常理解下的「和風(fēng)」沒有一毛錢關(guān)系。原研哉評(píng)價(jià)里所說的「不把社會(huì)當(dāng)一回事」「幾近于無禮，卻又發(fā)揮了功能」大概就是這種極度吸引眼球的現(xiàn)代感和極度注重效率的精神吧。
他的作品風(fēng)格，我認(rèn)為可以用流行、現(xiàn)代、人性來形容。他塑造了很多流行符號(hào)，設(shè)計(jì)風(fēng)格受到當(dāng)代年輕人的追捧，設(shè)計(jì)時(shí)常常站在使用者角度考慮，把人性作為設(shè)計(jì)的必要考慮點(diǎn)。
柳井正說：「衣服是服裝的零件。」因此在優(yōu)衣庫(kù)的貨架上，我們可以看到規(guī)矩與有趣并存，卻又在視覺上不顯突兀。佐藤想要傳達(dá)的，便是他從柳井先生那里得出的方向「具有美學(xué)意識(shí)的超合理性」。
在711成立40周年之際，佐藤可士和重塑了這個(gè)全球連鎖便利店品牌711，重新定位該品牌的重點(diǎn)不在于價(jià)格而在他的產(chǎn)品質(zhì)量和形象，重新設(shè)計(jì)了1700多個(gè)項(xiàng)目。最后的結(jié)果就是打破了每季度的最好銷售記錄。
記住這位“能帶動(dòng)銷售的設(shè)計(jì)魔術(shù)師”---佐藤可士和。
2013年，優(yōu)衣庫(kù)品牌重新再定位，品牌理念從“Made for all（造服于人）”轉(zhuǎn)變?yōu)椤癓ifeWear（服適人生）”，于是佐藤可士和給優(yōu)衣庫(kù)引薦了NIGO，由其出任UT藝術(shù)總監(jiān)。
現(xiàn)在很多人把UT當(dāng)成夏季的快樂源泉，從KAWS到漫威的聯(lián)名款也一路高歌猛進(jìn)，KAWS的最后一個(gè)系列上架時(shí)，1分鐘之內(nèi)就被搶購(gòu)一空。受追捧的不僅是UT本身，也是UT所打開的「潮流集合」。
這一切得益于NIGO打出「新世代T恤」口號(hào)。正是在NIGO上任后的這幾年，UT頻頻與熱門IP聯(lián)手打造出爆款。
在說UT之前，先介紹下NIGO其人
NIGO是BAPE的前主理人，關(guān)于Bape這個(gè)品牌有多火爆，相信大家都有所耳聞，甚至于讓人感覺這個(gè)品牌是長(zhǎng)久不衰的，因?yàn)槟銜?huì)發(fā)現(xiàn)到現(xiàn)在其實(shí)每一年都還有群體在穿Bape。無數(shù)人為了追隨這個(gè)特別的日本街頭品牌，開始連夜排隊(duì)，找代購(gòu)，甚至于愿意花上萬元購(gòu)買一件鯊魚迷彩帽衫，而Nigo隨之也跟緊需求，開始在全世界各地瘋狂開設(shè)Bape的旗艦店。而Nigo也因此賺到了無數(shù)的錢，并開始大肆消費(fèi)，置辦豪宅和奢侈品收藏。
這一行為也讓Nowhere集團(tuán)和Bape迎來下坡路，因?yàn)镹igo沒有新的設(shè)計(jì)和不斷的吃老本，導(dǎo)致人們不再大量的購(gòu)買Bape的服飾。直到2013年,Nigo將Bape賣給了I.T，而網(wǎng)上有人們說Bape這個(gè)品牌在2013年也徹底結(jié)業(yè)了。因?yàn)椋簾oNigo，不Bape！
Bape可以是第一個(gè)做到細(xì)節(jié)十分出色的街頭品牌，你可以發(fā)現(xiàn)除了衣服本身之外，他的領(lǐng)標(biāo)，布標(biāo)，標(biāo)簽，甚至于包裝袋，都可以做到與品牌息息相關(guān)，而在Nigo之前，是沒有人能想到原來服裝不僅僅只有設(shè)計(jì)本身。
Nigo創(chuàng)下了無數(shù)個(gè)神話，他的出現(xiàn)打破了人們對(duì)于傳統(tǒng)街頭服飾的認(rèn)知，讓更多的人認(rèn)識(shí)到街頭文化，可以說Nigo奠定了Bape的輝煌，也可以說是Nigo帶領(lǐng)日本街頭文化走向世界，讓人們看到了更多的不可能！
除此之外，Nigo還帶著另外一個(gè)小弟，Kaws進(jìn)行創(chuàng)造，將自己的當(dāng)紅品牌Bape與Kaws進(jìn)行聯(lián)名，推出一系列服飾，讓Kaws逐漸被世人所認(rèn)知。也許是因?yàn)镹igo，才有了如今Kaws的輝煌。
Nigo說：一個(gè)只會(huì)聯(lián)名的品牌，對(duì)我一點(diǎn)吸引力也沒有。你可以認(rèn)為Nigo是在說如今的Bape，當(dāng)然也可以認(rèn)為Nigo指責(zé)的是現(xiàn)在的潮流圈子里聯(lián)名印章的亂象。
Nigo將T恤做成了自己時(shí)尚的基礎(chǔ)，優(yōu)衣庫(kù)的 UT 一年就完成了至少 38次跨界合作！UT的全稱為Uniqlo T-shirt，“UT 系列賣的不是T恤，而是文化。”這是NIGO對(duì)UT的產(chǎn)品定位。
因?yàn)閷?shí)在是太多跨界合作了，我會(huì)在單開一篇把UT的幾個(gè)有特色的合作方介紹下。
坊間曾流傳過這樣一段對(duì)話：佐藤可士和提出：優(yōu)衣庫(kù)這個(gè)品牌就像一個(gè)媒體，一定有“只有優(yōu)衣庫(kù)才能做的事情”。究竟是什么呢？ 柳井正緩緩答道：那就是“T恤”了。
UT 系列的T恤外觀和款式設(shè)計(jì)基本固定，只在內(nèi)容上根據(jù)跨界主題做出改變。
T恤作為一個(gè)時(shí)尚產(chǎn)品，直觀反映穿著者的個(gè)性和價(jià)值。通過T恤上的文案，可以表達(dá)出你是誰，你來自哪里，喜歡什么樣的文化。穿上喜歡的T恤就是一種自我表達(dá)。UT的核心價(jià)值由此凸顯。
NIGO曾表示：“我希望更多人不再因?yàn)橄矚g迪士尼或者史努比去購(gòu)買UT，因?yàn)槠渌放埔部赡苤谱黝愃频腡恤，但是優(yōu)衣庫(kù)想要做到絕無僅有。”
當(dāng)優(yōu)衣庫(kù)開拓海外市場(chǎng)時(shí)，往往面臨文化隔閡，UT 通過跨界海外和本土的不同 IP，拉近了與不同文化背景下的消費(fèi)者的距離、成功為品牌在英國(guó)、美國(guó)、中國(guó)幾大戰(zhàn)略市場(chǎng)獲得了一批擁躉者。
迅銷集團(tuán)全球創(chuàng)意總裁John Jay在媒體采訪中的一句話很好地解釋了UT在優(yōu)衣庫(kù)海外拓展中的作用：“我的關(guān)注點(diǎn)不在廣告，而是聯(lián)結(jié)（connections）包括發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)匚幕g的關(guān)聯(lián)性、當(dāng)今的流行文化等。（這種了解不應(yīng)該浮于表面），而是付出努力，真正深入了解文化。”
2013年優(yōu)衣庫(kù)品牌重新再定位，理念升級(jí)的背后，代表著優(yōu)衣庫(kù)從制造者角度向用戶角度的轉(zhuǎn)變。
流動(dòng)的細(xì)分客群，多元次生的文化，信息的快速流動(dòng)，個(gè)性的時(shí)尚消費(fèi)，是今天時(shí)尚行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。
每個(gè)品牌都希望不停地創(chuàng)造熱點(diǎn)，講更多故事，吸引不同細(xì)分客群的注意力并轉(zhuǎn)化銷售，畢竟“商業(yè)的目的在于創(chuàng)造和留住顧客。”（引自彼得德魯克），跨界看似能夠?qū)崿F(xiàn)品牌對(duì)跨品類、跨圈層、跨文化的訴求。
如何定義一次成功的跨界？品牌完成市場(chǎng)營(yíng)銷、品牌延伸乃至銷售功能的同時(shí)，滿足用戶的需求并產(chǎn)生共鳴，最重要的是跨界強(qiáng)化了用戶對(duì)品牌的認(rèn)知并帶來更多粉絲。
UT系列的介紹就到這里，下面介紹另一位優(yōu)衣庫(kù)的設(shè)計(jì)總監(jiān)----瀧澤直己。
在日本的時(shí)裝界，三宅一生的名字就代表了精彩與傳奇。自從1971年在紐約和倫敦第一次發(fā)表了自己的品牌秀，他的“一塊布”時(shí)裝哲學(xué)和對(duì)于服裝面料的探索就為其奠定了大師級(jí)的地位。三宅一生在服裝設(shè)計(jì)方面取得的成就毋庸置疑，而他對(duì)于后輩不遺余力地提攜更是讓人欽佩，在他的身邊總是聚集著最多的年輕設(shè)計(jì)師。
三宅一生的入門弟子數(shù)不勝數(shù)，因此帶動(dòng)了整個(gè)日本設(shè)計(jì)水平的提高。弟子中名氣最大的是津森千里、大矢寬朗、瀧澤直己等人。三宅一生的首席大弟子，也是最被三宅一生看好的品牌接班人正是瀧澤直己(Naoki Takizawa)。1960年，瀧澤直己出生于東京，1981年在著名的森澤設(shè)計(jì)研究所畢業(yè)后，他來到三宅一生門下做起了學(xué)徒，一干就是26年。在恩師的指導(dǎo)下，他的進(jìn)步很快，成為首席大弟子。在三宅一生退休后，他執(zhí)掌了品牌整整 13 年，并且有過很多驚艷的作品。
他擅長(zhǎng)用“單調(diào)”的顏色呈現(xiàn)出非常豐富的層次和輪廓，就是那種看上去沒什么特殊設(shè)計(jì)，但又很好看的感覺。這一時(shí)期，瀧澤直己最著名的作品，你一定見過，就是喬布斯的高領(lǐng)毛衣。
在離開了三宅一生以后，瀧澤直己還擔(dān)任過 Helmut Lang 的設(shè)計(jì)總監(jiān)，這個(gè)品牌在 90 年代，可以說是最閃耀的設(shè)計(jì)師品牌之一。Helmut Lang 代表的就是前衛(wèi)、先鋒，它還是極簡(jiǎn)風(fēng)的鼻祖。
2011年瀧澤直己開始擔(dān)任優(yōu)衣庫(kù)的設(shè)計(jì)總監(jiān)。雖然執(zhí)掌過非常有影響力的設(shè)計(jì)師品牌，瀧澤直己看上去和優(yōu)衣庫(kù)很違和，畢竟在很多人眼里，優(yōu)衣庫(kù)的東西是反設(shè)計(jì)的，但其實(shí)，優(yōu)衣庫(kù)的設(shè)計(jì)非常精妙。身材不好的人，走進(jìn)優(yōu)衣庫(kù)絕對(duì)不會(huì)尷尬，也能挑到適合自己的衣服，并且穿不出什么錯(cuò)誤。會(huì)搭配的人，絕對(duì)可以在優(yōu)衣庫(kù)搭出一身 Ins 時(shí)尚博主的效果。
這就是優(yōu)衣庫(kù)設(shè)計(jì)的精妙。別忘了瀧澤直己在三宅一生和 Helmut Lang 總共將近 30 年，都是在和“極簡(jiǎn)”打交道，他經(jīng)過這兩個(gè)牌子的熏陶，對(duì)基本款的理解已經(jīng)遠(yuǎn)超一般設(shè)計(jì)師。
當(dāng)有人問到他給優(yōu)衣庫(kù)帶來了哪些改變，他回答道：以前優(yōu)衣庫(kù)是非常強(qiáng)調(diào)單品的，現(xiàn)在慢慢強(qiáng)調(diào)組合，告訴顧客怎么樣去搭配。還有一個(gè)重要改變是顏色，我們強(qiáng)調(diào)“服適人生”，哪些顏色是適合的，哪些可能不太適合，這部分也做了比較多的改進(jìn)。
新設(shè)計(jì)系列
2015年， UNIQLO[優(yōu)衣庫(kù)]LifeWear 一共有十一個(gè)設(shè)計(jì)系列，分別為：LINEN、SUPIMA COTTON、JEANS、POLO、Smart Style Pants、Topics!、AIRism、 BRATOP、STETECO &RELACO 以及 UT 系列和 INES DE LA FRESSANGE 合作系列。
2016年一個(gè)新的設(shè)計(jì)系列成立了，他的設(shè)計(jì)總監(jiān)就是christophe Lemaire。
christophe Lemaire 本人在時(shí)裝行業(yè)沉浮 25 年，開始是跟著 Lacroix、Saint Laurent 和 Mugler 實(shí)習(xí)，然后設(shè)計(jì)自己的同名品牌長(zhǎng)達(dá)十年，接著又在 Lacoste 工作十年之久。之后他重新恢復(fù)自己的個(gè)人品牌，同時(shí)接替 Jean Paul Gaultier 擔(dān)任愛馬仕的創(chuàng)意總監(jiān)。四年后他離開愛馬仕，原因是要專注運(yùn)作自己 的品牌。正因如此，當(dāng) Lemaire 與優(yōu)衣庫(kù)一開始宣布簽約之時(shí)，人們有足夠的理由相 信這只是另一個(gè)來得快，去得也快的設(shè)計(jì)師合作項(xiàng)目，設(shè)計(jì)師就是為了借此獲取足夠的資金以維持自己品牌的獨(dú)立運(yùn)作。然而，事實(shí)卻并非如此。
UNIQLO AND LEMAIRE 系列一炮而紅，紅到優(yōu)衣庫(kù)曾想把該合作系列延續(xù)到下一季。不過柳井正先生有更大的設(shè)想：不僅僅止步于合作，而是要成立一個(gè)完整的工作室，一個(gè)在巴黎的研發(fā)中心，由 Lemaire 來組建和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，在優(yōu)衣庫(kù)品牌下構(gòu)建一套全新的設(shè)計(jì)概念，它是對(duì)優(yōu)衣庫(kù)當(dāng)前“LifeWear 服適人生”理念更加精煉的詮釋，同時(shí)又與企業(yè)的核心精神融為一體，與“黑標(biāo)”的概念正好相反。
Christophe Lemaire 說 ：“ 我之前確實(shí)有點(diǎn)擔(dān)心這會(huì)分散我的精力，那時(shí)我主要的精力都在向我的個(gè)人品牌轉(zhuǎn)移，但我能感受到柳井正先生的支持，而且我知道他們絕不會(huì)在質(zhì)量上妥協(xié)。”他表示，接受合作并不是出于財(cái)務(wù)原因，相反，此次機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)了 Lemaire 長(zhǎng)久以來的夙愿。“最開始在 Lacoste 工作的時(shí)候，最讓我激動(dòng)的就是有機(jī)會(huì)設(shè)計(jì)出有品質(zhì)，價(jià)格也合理的服裝，而優(yōu)衣庫(kù)在我離開愛馬仕后找到我時(shí)，也是一樣的理由。”
Lemaire 說U 系列會(huì)更加大眾化。最核心的問題是如何才能設(shè)計(jì)出足夠經(jīng)典以至于能超越時(shí)間，并且人人都理解的產(chǎn)品。我稱其為——升級(jí)的基本款。我們的志向是消除‘時(shí)尚’和‘普通’之間的隔閡。我知道 ‘Normcore’這個(gè)詞已經(jīng)被用濫了，但是關(guān)于‘普通’有意思的一點(diǎn)是——如何設(shè)計(jì)出一件平凡而不平庸、很酷、人人都想擁有的產(chǎn)品。
優(yōu)衣庫(kù)一直缺少很有個(gè)性的設(shè)計(jì)，而 Christophe Lemaire 的到來，正好填補(bǔ)了這個(gè)空缺。Uniqlo U 系列在不打破優(yōu)衣庫(kù)本身設(shè)計(jì)原則的基礎(chǔ)上，加入了很多優(yōu)雅的元素，并且沒有跟風(fēng)，甚至有點(diǎn)“永不退潮”的感覺。
Lemaire 到來之后，優(yōu)衣庫(kù)與Christophe Lemaire、JW Anderson、Ines de la Fressange 、Marimekko、Tomas Maier…等多位設(shè)計(jì)師推出合作更加的頻繁，越來越多的設(shè)計(jì)元素時(shí)優(yōu)衣庫(kù)更加的多元而豐富。
我會(huì)在再找機(jī)會(huì)介紹下上面這些合作品牌，另外優(yōu)衣庫(kù)還有兩位創(chuàng)意總監(jiān)也沒有介紹分別是Lady Gaga的造型師Nicola和原Lauren的高級(jí)買手勝田幸宏。
最后，優(yōu)衣庫(kù)之所以成功，除了精細(xì)化的產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)，更重要的是，這樣的跨界直接反映著優(yōu)衣庫(kù)和創(chuàng)始人柳井正的品牌理念，更直接地滿足著每一位消費(fèi)者對(duì)不同文化的需求和對(duì)不同特色 IP的喜愛。讓用戶愛上，才是產(chǎn)品成功的最核心要義。
文章來源：域SPACE
