一．供應(yīng)鏈的“前世”

供應(yīng)鏈（SupplyChain）這個概念在國外（美國）最早被人關(guān)注和研究是在2000年年代，而國內(nèi)被人提及尤其是在服飾領(lǐng)域被人普遍提及則要從2010-2011年年代開始。供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management）也因此應(yīng)運(yùn)而生。

作為供應(yīng)鏈（生產(chǎn)與采購）領(lǐng)域的從業(yè)者，差不多同一時期我們開始關(guān)注供應(yīng)鏈方面的資料和信息，雖然在當(dāng)時國內(nèi)普遍大眾對供應(yīng)鏈這個概念還比較陌生，但已經(jīng)有不少企業(yè)和品牌公司開始了尋找和物色相關(guān)的管理人才，盡管大家對這個概念還停留在似懂非懂階段，然而“潮流”已經(jīng)開始慢慢形成。記得2010年底的某天我突然接到一家北京電商服飾品牌HRD電話說是要招聘一位“供應(yīng)鏈總監(jiān)”的時候，我驚訝之余但是也能馬上恢復(fù)“鎮(zhèn)定”，經(jīng)過了解明白他們所需要招聘的角色和定位，其實(shí)就是常規(guī)意義上的“生產(chǎn)與采購”的負(fù)責(zé)人而已，負(fù)責(zé)將已經(jīng)設(shè)計研發(fā)好的樣品和訂單數(shù)量“外發(fā)”，尋找合適的成衣加工廠“代加工”生產(chǎn)服裝，這是他們所理解的供應(yīng)鏈（生產(chǎn)）總監(jiān)崗位職責(zé)。

其實(shí)直到目前為止，仍然還有大量企業(yè)和品牌公司老板/HRD對供應(yīng)鏈概念的理解是不全面的，除了上面所提及的將“生產(chǎn)與采購”定義為供應(yīng)鏈之外，更有甚者將倉儲與物流也單獨(dú)定義為供應(yīng)鏈概念也同樣大有人在。

然而我們說供應(yīng)鏈既然是一個“鏈”，絕對不應(yīng)該僅僅只是定義某一個單一的環(huán)節(jié)或階段所能被稱之為“鏈”的，盡管例如生產(chǎn)與采購，倉儲與物流實(shí)際上也是由兩個甚至多個“環(huán)節(jié)”相聯(lián)系而成為被人們所稱之為“供應(yīng)鏈”的，然而這種“鏈”并不能成為總稱“供應(yīng)鏈”所應(yīng)該包含的全部內(nèi)容和環(huán)節(jié)。

對于服飾供應(yīng)鏈來說，我們可以把任何服飾公司簡單分成三大核心部分：一是產(chǎn)品供應(yīng)，二是產(chǎn)品銷售，三是后勤服務(wù)；而“產(chǎn)品供應(yīng)”部分，就應(yīng)該是我們真正意義上的所謂（產(chǎn)品）供應(yīng)鏈的概念。

對于服飾供應(yīng)鏈來說，我們談供應(yīng)鏈管理所需要涉及到的環(huán)節(jié)和過程必須是從商品企劃開始，經(jīng)研發(fā)與設(shè)計，樣品制作，工藝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)管理，生產(chǎn)與采購管理，品質(zhì)管理，面輔料資源管理，成本管理，倉儲與物流，財務(wù)結(jié)算，以及供應(yīng)商管理等多個管理模塊的整合和統(tǒng)籌，這才是整體含義層面的供應(yīng)鏈管理之范疇。

而之前我們常規(guī)所理解和認(rèn)為的供應(yīng)鏈管理，其實(shí)質(zhì)上只是針對某單一環(huán)節(jié)和過程的模塊管理，并不能代表整體供應(yīng)鏈的概念，有“管中窺豹”之嫌。

二．供應(yīng)鏈的“今生”

 到如今經(jīng)過7-8年時間的實(shí)踐認(rèn)識和理解，現(xiàn)在越來越多的服裝從業(yè)者已經(jīng)開始重視供應(yīng)鏈的正確概念與實(shí)際含義的理解了，從而大家在管理模式上發(fā)生一些相應(yīng)的變化，從之前盲目要求“生產(chǎn)與采購”部門或者“倉儲和物流部門”等單一環(huán)節(jié)的工作職責(zé)與要求落實(shí)，甚至之前將商品企劃和設(shè)計研發(fā)等工作環(huán)節(jié)根本排除在“供應(yīng)鏈管理體系”之外的做法和意見，隨著現(xiàn)在所謂“買手制”的業(yè)務(wù)操作方式的興起和流行，越來越多的人已經(jīng)意識到“設(shè)計研發(fā)是供應(yīng)鏈之源”這個概念的重要性和必要性，“牽一發(fā)而動全身”的“鏈條”式的管理思維和理念正慢慢成為大多數(shù)服飾企業(yè)和品牌owner的共識。

“商品企劃”被大大小小服飾品牌所重視，因?yàn)槲覀兯鎸Φ目蛻粼絹碓健皩I(yè)”，市場細(xì)分越來越明顯，供應(yīng)鏈管理需要對產(chǎn)品供應(yīng)環(huán)節(jié)進(jìn)行更加細(xì)致和條理化的管控，從品牌每個季度需要賣什么產(chǎn)品？賣多少錢？成本需要控制在什么水平（以便保證公司的毛利率要求）？工藝技術(shù)與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)定位在哪里？銷售的時間節(jié)點(diǎn)如何安排等？到產(chǎn)品的面輔料來源，面輔料和成衣檢測/檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)與過程，供應(yīng)商的選擇，生產(chǎn)與采購過程監(jiān)控，到物流運(yùn)輸和入庫跟蹤，倉儲上架操作與維護(hù)，甚至到驗(yàn)收入庫結(jié)算與財務(wù)支付等所有環(huán)節(jié)的全過程管理。

綜上所述，我們在談?wù)摴?yīng)鏈定義和概念的時候，都是基于服飾企業(yè)和品牌公司內(nèi)部的供應(yīng)鏈管理來說的，是基于多年以來“取之不盡用之不竭”的國內(nèi)各種社會物資和生產(chǎn)資源的背景前提下，然而隨著社會物資和生產(chǎn)資源正越來越匱乏，尤其是各種庫存壓力越來越明顯的今天，資源越來越緊張，而各種銷售方面又“庫存”堆積，除開大家所普遍感受到的銷售方面的成衣庫存壓力之外，其實(shí)大量在產(chǎn)品供應(yīng)過程中因?yàn)楣?yīng)鏈管理的疏忽和漠視，在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)過程中也自然而然產(chǎn)生出了大量的時間，成本和質(zhì)量的“庫存” -- 原材料庫存壓力，這也同樣是我們供應(yīng)鏈管理所需要迫切解決的問題。

同一企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈管理是相對比較容易操作的，因?yàn)槠潴w量和所涉及到的層級以及受眾面尚且可以通過相應(yīng)的企業(yè)組織架構(gòu)和管理模式予以控制和規(guī)范，但是如果從整個行業(yè)層面來說，則是“一片江湖”呈“戰(zhàn)國混戰(zhàn)”的狀態(tài)了。而真正所謂供應(yīng)鏈管理，則必須是全方面多層次，從整個社會和行業(yè)的角度來集中匯總，統(tǒng)籌與規(guī)范，這樣才能實(shí)現(xiàn)真正高效，統(tǒng)一，從節(jié)約社會資源的角度來看，勢在必行！

三．供應(yīng)鏈的“未來”

   未來供應(yīng)鏈管理和建設(shè)必然是基于一座大數(shù)據(jù)平臺，通過“供應(yīng)鏈管理”方式積累和收集數(shù)據(jù)，跟目前市面上的銷售平臺一樣，但并不僅僅只是純粹對銷售數(shù)據(jù)而是對各種原材料，設(shè)計與研發(fā)，生產(chǎn)與采購，供應(yīng)商管理，成本管理，品質(zhì)管理，甚至樣衣制作與跟進(jìn)管理等供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)進(jìn)行記錄，匯總和分析，例如面輔料使用率，調(diào)用率，調(diào)用量，所用階段記錄以及其它大貨生產(chǎn)數(shù)據(jù)，甚至?xí)r間節(jié)點(diǎn)和周期等，為整體供應(yīng)鏈供給側(cè)改革提供數(shù)據(jù)依據(jù)，減少庫存，減少（時間和實(shí)物）浪費(fèi)，通過數(shù)據(jù)分析結(jié)果來指導(dǎo)產(chǎn)品供應(yīng)的全過程，包括倉儲與物流，以及產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)過程等。

   馬云的阿里巴巴集團(tuán)基本解決了產(chǎn)品銷售端的“大數(shù)據(jù)”問題，即區(qū)別于一般線下銷售平臺服務(wù)方式的不同（商場，shopping mall等），阿里巴巴通過其自身銷售平臺對各種銷售數(shù)據(jù)的記錄與跟蹤，匯總與集成而形成對銷售需求的匯總，快速得出市場對產(chǎn)品需求的方向和趨勢，從而對參與銷售的商家形成和提供快速補(bǔ)貨的報告，讓商家“有的放矢”以減少備貨庫存。（庫存，是影響運(yùn)營銷售利潤的最致命因素）

   通過對產(chǎn)品銷售端的“大數(shù)據(jù)”整合和利用，阿里巴巴從一家名不見經(jīng)傳的小公司短短幾年時間快速發(fā)展成為市值超3600億美金的超大型企業(yè)，正是因?yàn)樗麄儗?shù)據(jù)的精準(zhǔn)把握和分析，“讓天下沒有難做的生意”，為各種“賣家”提供精準(zhǔn)的銷售數(shù)據(jù)和預(yù)測，有目的性地“備貨”和準(zhǔn)備銷售，幫助“商家”解決實(shí)際問題，實(shí)現(xiàn)自身平臺的價值（也就是其公司的市值體現(xiàn)）。其實(shí)除了阿里巴巴之外，例如騰訊，京東，亞馬遜，順豐快遞等都無不處心積慮，通過創(chuàng)建平臺，宣傳平臺，“拉攏”用戶，利用平臺收集和積累數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)分析與總結(jié)為本企業(yè)，本行業(yè)甚至全社會提供產(chǎn)品銷售端的應(yīng)用“大數(shù)據(jù)”。

   然而在服裝行業(yè)的產(chǎn)品供應(yīng)鏈端，迄今為止對“大數(shù)據(jù)”的認(rèn)知和需求還欠缺甚多！而對數(shù)據(jù)的分析和運(yùn)用，則更加微乎其微。

         基于目前我們所處的環(huán)境和現(xiàn)狀，我們必須想辦法改變目前產(chǎn)品供應(yīng)環(huán)節(jié)的“大數(shù)據(jù)”問題。

   首先是企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)記錄和整理，不可否認(rèn)目前全行業(yè)80%以上的服裝和紡織生產(chǎn)企業(yè)還是維持著傳統(tǒng)的固有思維，甚至還有大量的服裝和紡織企業(yè)全憑“手工操作”在維系自己企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)，經(jīng)營決策和戰(zhàn)略方向憑感覺和經(jīng)驗(yàn)，“拍腦袋”完成自己對企業(yè)經(jīng)營方向的調(diào)整和指揮，這樣的工作模式和方式我們從不懷疑會有成功者，但是絕大部分的比例是會失敗的。我甚至可以完全負(fù)責(zé)任地表述當(dāng)前國內(nèi)服裝品牌企業(yè)大量的庫存留下并不是因?yàn)樗麄儗︿N售大數(shù)據(jù)的收集和管控出現(xiàn)了問題，而恰恰是他們對自己品牌供應(yīng)鏈“數(shù)據(jù)”的失控與忽視所造成的。

其次就是全行業(yè)成體系的供應(yīng)鏈大數(shù)據(jù)收集與整理，同樣不可否認(rèn)現(xiàn)在已經(jīng)越來越多的產(chǎn)品供應(yīng)鏈端從業(yè)者開始意識到“大數(shù)據(jù)”對本行業(yè)生存和發(fā)展的重要性。針對于面輔料的平臺出現(xiàn)了諸如鏈尚網(wǎng)，優(yōu)料網(wǎng)，FDC面料圖書館等，針對于設(shè)計師的平臺諸如D2C, D-BOX，穿針引線等，而針對生產(chǎn)工廠的平臺諸如辛巴達(dá)，1688，好訂單等。甚至也開始有上市公司著手調(diào)整戰(zhàn)略思路和方向，從品牌運(yùn)營方向轉(zhuǎn)向注力于產(chǎn)品“供應(yīng)鏈”領(lǐng)域，例如:東莞市搜于特集團(tuán)本來就是一家涵蓋休閑服飾品牌運(yùn)營、品牌管理、互聯(lián)網(wǎng)金融和對外投資等眾多領(lǐng)域的著名時尚產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司，2015年開始調(diào)整思路和開始經(jīng)營于供應(yīng)鏈管理方面，并以全資子公司東莞市搜于特供應(yīng)鏈管理有限公司作為運(yùn)作平臺，在全國各紡織服裝產(chǎn)業(yè)集群地區(qū)投資設(shè)立多家控股子公司，匯聚本區(qū)域的供應(yīng)鏈資源和市場資源，利用公司多年來在設(shè)計研發(fā)、集中采購、生產(chǎn)管理以及倉儲配送等方面的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢，為時尚產(chǎn)業(yè)品牌商、制造商等客戶提供高效、低成本的供應(yīng)鏈服務(wù)，在全國構(gòu)建一個覆蓋范圍廣大、供應(yīng)能力強(qiáng)大的時尚產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈服務(wù)體系。2016年，搜于特的營業(yè)收入和凈利潤大幅增長，主要來自供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)。財報顯示，搜于特前三季度供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)共實(shí)現(xiàn)收入27.14億元，占營業(yè)收入67.39%。

   然而我們仔細(xì)研究這些“行業(yè)先驅(qū)”的實(shí)際運(yùn)維和操作，卻總是覺得他們沒有擺脫“傳統(tǒng)與線下”的陰影，因?yàn)樗麄兊乃季S已經(jīng)被“傳統(tǒng)和線下”桎梏了。難怪阿里巴巴的曾鳴在今年5月提出一個新詞：S2B，他說，“ 2012年我跟馬云聊天的時候，我們碰撞出了C2B（Customers to Business，即企業(yè)按消費(fèi)者的需求提供個性化產(chǎn)品和服務(wù)）的提法，抓住了未來的發(fā)展的趨勢。但是整體上C2B還是一個離我們比較遙遠(yuǎn)的目標(biāo)。” 5月26日，曾鳴在首屆阿里巴巴供應(yīng)鏈開放日活動中表示，未來五年最有可能領(lǐng)先的商業(yè)模式是S2b(Supply chain platform To business, 即服務(wù)于中小企業(yè)的供應(yīng)鏈平臺。

供應(yīng)鏈平臺是一個面向所有供應(yīng)鏈從業(yè)者，以供應(yīng)鏈管理模式為主線，通過對各種供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)進(jìn)行收集和記錄，整理和分析，為供應(yīng)鏈從業(yè)者提供展示產(chǎn)品，業(yè)務(wù)操作，甚至實(shí)際工作流程指引，標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范設(shè)定，包括從商品企劃，到研發(fā)與設(shè)計，樣品制作，工藝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)管理，生產(chǎn)與采購管理，品質(zhì)管理，面輔料資源管理，成本管理，倉儲與物流，財務(wù)結(jié)算，以及供應(yīng)商管理等多個維度的整合與統(tǒng)籌，通過數(shù)據(jù)分析和總結(jié)，為供應(yīng)鏈從業(yè)者提供理論依據(jù)，為供應(yīng)鏈從業(yè)者的工作指引趨勢和方向，做到“有的放矢”，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的真正“柔性化”制造，達(dá)成過程可控，制造可柔，價格可信，質(zhì)量可靠的供應(yīng)鏈共享“載體”。

       例如面輔料展示，我們需要結(jié)合行業(yè)規(guī)則和實(shí)際操作模式，建立專門的“面輔料展示館”，因?yàn)槊孑o料選擇和成衣銷售的選擇方式是完全不同的，幾乎所有的設(shè)計師和面輔料的選擇者都崇尚親自“接觸”所要選擇的面輔料，憑手感，觀感，甚至味覺感知等多方位的認(rèn)知才會決定是否選擇該面輔料來設(shè)計研發(fā)自己的款式，然而大部分的成衣選擇標(biāo)準(zhǔn)是看款式形狀就可以決定自己是否購買？這也是當(dāng)前行業(yè)內(nèi)幾乎所有選擇做面輔料交易平臺的公司意識“誤區(qū)”，以為單純地將面輔料展示從“線下”搬到“線上”就可以如同阿里巴巴一樣完成交易“掮客”的角色，實(shí)際上由于兩種完全不同的銷售和交易模式?jīng)Q定了面輔料交易平臺的實(shí)現(xiàn)，斷然是不可以模仿阿里巴巴等交易平臺模式來操作和實(shí)踐的。

例如供應(yīng)鏈品質(zhì)控制體系，大凡做過實(shí)際供應(yīng)鏈工作的人都知道，真正的品質(zhì)控制并不是靠幾條規(guī)則，幾條合同條款就可以高枕無憂的，而是需要切切實(shí)實(shí)在供應(yīng)鏈實(shí)際操作過程中通過對各種工作細(xì)節(jié)的管控，最好是通過機(jī)器設(shè)備，軟件系統(tǒng)，或者其他自動化設(shè)置來達(dá)成規(guī)則和規(guī)范的落實(shí)，盡量減少“手工”操作，通過大工業(yè)化制造理論與生產(chǎn)體系來控制和保障產(chǎn)品品質(zhì)，這才是行之有效的對策和方法。然而隨著當(dāng)今國內(nèi)社會“價值觀”不斷傳遞和延續(xù)的“輕運(yùn)作”思潮的影響，我們的供應(yīng)鏈管理流程和環(huán)節(jié)當(dāng)中“被滲透”了大量虛無，有害的破壞性理論和思路，才最終導(dǎo)致國家層面的所有產(chǎn)品品質(zhì)狀況令人堪憂的境況，這是與所謂的“工業(yè)化4.0以及中國制造2025”相違背的。

未來的供應(yīng)鏈管理體系，必須是一個以品牌商為核心，以供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)為主線，通過對各種供應(yīng)鏈資源的整合，包括品牌商，面輔料供應(yīng)商，面輔料展示館，檢測機(jī)構(gòu)，檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)，成衣加工廠，獨(dú)立設(shè)計師（工作室等），倉儲與物流等相關(guān)單位和機(jī)構(gòu)相結(jié)合，通過供應(yīng)鏈公司在“后臺”進(jìn)行供應(yīng)鏈?zhǔn)聞?wù)的實(shí)際操作，從而達(dá)成整體產(chǎn)品供應(yīng)工作的極大協(xié)同，節(jié)約資源，加大投入產(chǎn)出比，“公開公正公平”地為所有品牌商解決“柔性”供應(yīng)鏈的產(chǎn)出問題。