關(guān)于做“平臺”這件事，朱麗燕公司董事長方樂鳴做過這樣一個解釋：女裝行業(yè)是一個市場空間足夠大的行業(yè)，但單一女裝品牌想把規(guī)模做得很大的概率很小。因此，朱麗燕公司選擇往產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方向走。

其實，方樂鳴同時還是海貝、紫涵服裝品牌的創(chuàng)始人。2013年，在海貝最賺錢的時間點上，方樂鳴帶領(lǐng)團隊從0到1打造第二個品牌——紫涵。目前，紫涵品牌逆勢增長，全國門店上千家，當(dāng)季售罄率超過90%，零售規(guī)模達20億。實際上，紫涵可以理解為朱麗燕平臺的首塊“試驗基地”，也是朱麗燕公司all in 產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的“定海神針”。

▲ 紫涵的品牌形象

本質(zhì)上，紫涵是朱麗燕八年磨一劍的階段性成果，主動性是方樂鳴和團隊創(chuàng)新求變，勇于挑戰(zhàn)，被動性則在于“做平臺”是一件事關(guān)生存的事情。

2023年是紫涵品牌的十周年，在過去十年中，中國的服裝品牌有的消失了，有的沒落了，當(dāng)然也有新星崛起，這個行業(yè)數(shù)次被驗證是一個“艱難”的行業(yè)。有質(zhì)量地增長成為每一個企業(yè)的必修課。

對于行業(yè)而言，大疫三年增長受挫，庫存壓力放大，加上渠道越來越碎片化，需求越來越個性化，企業(yè)的增長點會在哪兒？

“不是服裝行業(yè)不行了，而是傳統(tǒng)思維不可行。”方樂鳴如是說。

目前，服裝行業(yè)有一個大致的坐標(biāo)：一個基本面、兩大變化，三大趨勢。

今天，云計算已然成為千行百業(yè)的“水電煤”基礎(chǔ)設(shè)施，大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、機器學(xué)習(xí)等技術(shù)不斷發(fā)展、成熟。同時，從IT到DT的變遷，數(shù)據(jù)越來越多，數(shù)字化成為產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新動能。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為一個時代的命題，這是一大基本面。

數(shù)字化落地離不開場景，作為“衣食住行”打頭的場景，服裝行業(yè)的兩個變化趨勢明顯：

首先，商業(yè)模式設(shè)計的原點有了新的變化，傳統(tǒng)的以渠道驅(qū)動的生意變得越來越吃力，反而以消費者為中心的一波品牌發(fā)展得不錯。

其次，產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)發(fā)生了變化，比如商品企劃從“拉式（期貨）”變成“推式（根據(jù)市場需求）”；產(chǎn)品渠道從“觸點覆蓋”變成DTC創(chuàng)新模式；供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)向小單快反，柔性生產(chǎn).......傳統(tǒng)“期貨制”交付的打法在個性化的需求面前顯得捉襟見肘，對品牌企業(yè)的供應(yīng)鏈反應(yīng)的效率、庫存管控能力、設(shè)計生產(chǎn)以及上新速度等方面的能力要求越來越高。

結(jié)合時尚行業(yè)發(fā)展的特點，方樂鳴總結(jié)了三大發(fā)展趨勢：

①高周轉(zhuǎn)模式：核心是高效率，運營效率高，如zara、H&M、優(yōu)衣庫等快時尚品牌；

②高毛利模式：核心是差異化，靠品牌溢價來盈利，如香奈兒、Dior等奢侈品品牌；

③二者兼顧模式：線下買手型老板娘店、線上的達人主播。

身處在這樣的坐標(biāo)系中，紫涵品牌如何實現(xiàn)逆勢增長？朱麗燕平臺又是如何跑出來的？

“高周轉(zhuǎn)模式”是紫涵選擇的發(fā)展方向，也是朱麗燕平臺的頂層理念，即通過提升周轉(zhuǎn)率、運營效率、人員效率來提升自己的利潤（生存）空間。

賺效率的錢，意味著必須高性價比。一方面，面向消費者，紫涵的加價倍率定在4倍左右（行業(yè)5～6倍），以提供更高性價比的產(chǎn)品；另一方面，紫涵創(chuàng)造性地做關(guān)系重構(gòu)，減少與零售商之間的博弈，釋放超高的毛利空間（70%左右）。換言之，把關(guān)系做簡單了，零售商過得好，消費者自然跟著受益。本質(zhì)上，“以消費者為中心”是其商業(yè)運行的邏輯內(nèi)核。

▲ 2022朱麗燕平臺年度盛典，臺上是年度店鋪超級合伙人

消費者得了實惠，零售商毛利更高，那品牌公司的毛利空間肯定壓縮得很低，那么，在相當(dāng)?shù)偷拿拢绾位钕聛恚恳崔D(zhuǎn)型，要么死。

于是，朱麗燕倒逼自己做數(shù)字化轉(zhuǎn)型。然而，數(shù)字化遠非簡單的IT工具應(yīng)用，而是圍繞“高周轉(zhuǎn)”的業(yè)務(wù)運營邏輯，來做系統(tǒng)性的變革，包括頂層設(shè)計，組織架構(gòu)，運營管理，技術(shù)迭代等等。

高周轉(zhuǎn)率的模式，直接決定了組織架構(gòu)。

誰離消費者最近？一線的店長。據(jù)朱麗燕的經(jīng)驗，好店長和差店長所在的門店業(yè)績相差是±20%）。于是，紫涵開始以“超級店長”為中心來做組織變革，用高薪資的合伙人架構(gòu)來運營店鋪。另，在后臺組織架構(gòu)上做了一個創(chuàng)新動作——把大商品企劃的角色（相當(dāng)于互聯(lián)網(wǎng)公司的COO）從運營鏈中獨立出來。

因為，朱麗燕發(fā)現(xiàn)大部分品牌在運營體系上是碎片化的，無法形成流程閉環(huán)和數(shù)字閉環(huán)，更遑論效率為本了。而對于女裝品牌來說，如果一個品牌的大商品企劃的角色不穩(wěn)定，生意就很容易不穩(wěn)定。大商品企劃的關(guān)鍵任務(wù)是基于“效率第一”的目標(biāo)，把公司的相關(guān)部門（零售運營、設(shè)計企劃、數(shù)據(jù)技術(shù)、供應(yīng)鏈企劃、品牌創(chuàng)意）串聯(lián)起來，從而形成運營閉環(huán)。

實際上，朱麗燕公司用了7年時間里，總結(jié)、沉淀了一套大商品企劃的理念及系統(tǒng)工具，通過業(yè)務(wù)線上化、流程化、數(shù)字化來彌補COO的視野，也更高效地協(xié)同相關(guān)崗位形成能力互補。

同樣，“效率第一”也貫穿在紫涵的運營管理中。

首先，它運營的軸心不是營收，不是利潤，而是周轉(zhuǎn)率。一旦周轉(zhuǎn)率達成，收入和利潤等經(jīng)營目標(biāo)隨之達成。諸如交叉比（售罄率*折扣）、貨品周轉(zhuǎn)天數(shù)、資金周轉(zhuǎn)天數(shù)等效率指標(biāo)，則會分拆到不同部門作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。

其次，在好貨不夠夠賣，不好的貨品賣不掉這一服裝企業(yè)永恒的痛點面前，紫涵有一個非常重要的運營杠桿——爆款貪婪，滯銷款恐懼——精準(zhǔn)、快速地開發(fā)和識別爆款，供應(yīng)鏈快速響應(yīng)上新；反之，識別出滯銷款，當(dāng)季出清。為了訓(xùn)練這兩種核心能力，紫涵的訂貨會頻率從4次變成8次，用了5年時間堅持全渠道“一盤貨”經(jīng)營，核心節(jié)點標(biāo)簽化、數(shù)字化。

女裝品牌GCRUES創(chuàng)始人秦衛(wèi)國說：

“高周轉(zhuǎn)率”要求的是快，所以需要數(shù)字化來解決；然而，品牌打造要求的是不一樣，所以需要突出差異化。要想贏，可以效率（成本）領(lǐng)先，也可以與眾不同。而二者應(yīng)該如何最大化地平衡？

其實，這需要兩種能力的融合，即數(shù)字化能力和專家能力。基于大商品企劃的高周轉(zhuǎn)率模式，紫涵的運營體系其實是在做兩種能力融合的最優(yōu)解：以大商品企劃的流程為主軸，左手是數(shù)字化的系統(tǒng)能力，解決標(biāo)準(zhǔn)化輸出和復(fù)制的問題；右手是業(yè)務(wù)專家的能力，解決各環(huán)節(jié)能力建設(shè)的問題。

一方面用數(shù)字化能力解決標(biāo)準(zhǔn)化的問題，讓運營走向效率；另一方面，將不可替代的人在服裝（快時尚）場景的經(jīng)驗，來解決品牌差異化的問題。

基于這一套品牌打造的方法論，在外部環(huán)境不容樂觀的情況下，紫涵逆勢增長，成為朱麗燕平臺的優(yōu)等生。

當(dāng)今，幾乎是個企業(yè)都要做數(shù)字化、平臺化轉(zhuǎn)型，朱麗燕平臺為何能跑出來？“倒逼”是我們聽到的最多的一個詞。

疫情爆發(fā)，訂貨會開不了，公司賬上子彈不夠打6個月，只能倒逼自己提高訂貨會的頻次，從傳統(tǒng)的4次訂貨變成8次；訂貨會之后交不出貨來，公司得死掉，只能倒逼自己，期貨生產(chǎn)的天數(shù)從90天死磕到45天，到目前的30天......

正如方樂鳴所形容的：“只有生存受到制約（威脅）的時候，才有動力去改變自己，置于死地而后生。”

從生存倒逼到系統(tǒng)性變革，目前朱麗燕沉淀了大商品企劃、數(shù)據(jù)技術(shù)、供應(yīng)鏈等三大核心的能力以及渠道和品牌兩大核心資源。

時尚行業(yè)有非常多的成功因素：好的產(chǎn)品、好的設(shè)計、高周轉(zhuǎn)、組織能力的匹配、無數(shù)經(jīng)營細節(jié)和管理能力.....企業(yè)要想發(fā)展，就必須承載某種獨特的價值創(chuàng)造能力，否則無法在市場中生存下去。

朱麗燕平臺的愿景是成為最值得信賴的時尚行業(yè)生態(tài)平臺——基于這套大商品企劃的品牌打造理念和方法，幫助行業(yè)伙伴打造品牌，實現(xiàn)數(shù)字化落地，提升供應(yīng)鏈能力，獲得更高的經(jīng)營能力，更好地服務(wù)消費者；幫助整個產(chǎn)業(yè)鏈提高效率，降低成本，走向?qū)I(yè)化分工，實現(xiàn)有質(zhì)量地發(fā)展。

▲ 紫涵品牌打造方法論

簡言之，朱麗燕可幫助行業(yè)企業(yè)做數(shù)字化落地，打造“紫涵”品牌；也可以在另一個品類場景里打造“朱麗燕”平臺，做行業(yè)的產(chǎn)業(yè)賦能共同體。

目前，朱麗燕不僅在內(nèi)部打造新品牌紫涵、H＋，也通過數(shù)字化工具＋咨詢向外提供服務(wù)，客戶有伊芙麗、本澀、紅蜻蜓等。

“在服裝行業(yè)，朱麗燕平臺系統(tǒng)性的創(chuàng)新商業(yè)模式，和正在打造的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同和數(shù)據(jù)智能，它就是讓平臺上的每位鏈接者更精準(zhǔn)、更快速、更少成本的為消費者服務(wù)。”朱麗燕公司戰(zhàn)略合伙人金志國如是評價。

管理學(xué)家亨利·明茨伯格認(rèn)為，戰(zhàn)略是實踐出來的，不是想出來的。對朱麗燕而言，“做平臺”這件事情沒有標(biāo)桿可參照，它的戰(zhàn)略就是一次次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷中，不斷地適應(yīng)、學(xué)習(xí)、修正的過程中涌現(xiàn)出來的。

與朱麗燕團隊接觸，感受頗深的有兩點：一是在事上折騰；二是核心團隊是“剩”下來的。

2013年在海貝品牌做到千家店，行業(yè)前十的時候，就開始打造新品牌DNA，導(dǎo)入做紫涵品牌；2014年在紫涵做得相對比較好的情況下，開始做集合店H+；2015在互聯(lián)網(wǎng)+流行之時，則跳出品牌思維做撮合平臺B+，同時推進供應(yīng)鏈的迭代，在數(shù)字化上投入重金；2017年開始轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)做平臺......

從品牌到品牌再到平臺，沒有白走的路，每一步都算數(shù)。

海貝走到高位到戰(zhàn)略性放棄，得到的經(jīng)驗是，與其和零售商博弈，不如轉(zhuǎn)向以消費者為中心，做開放、共贏；經(jīng)歷H+的“開店也瘋狂”，吸取了經(jīng)營管理“要設(shè)底限”的教訓(xùn)；得益于B+才有了做數(shù)字化“沒那么難”的自信和勇氣；all in產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，需要圍繞高周轉(zhuǎn)的模式，進行一系列的變革......

商海沉浮，無論是創(chuàng)始人（一把手）還是團隊成員，對眼力、心力、定力都是層層考驗。

團隊在過程中不斷地淘汰、迭代、蛻變，經(jīng)過十幾年、甚至二十年的發(fā)展，也沉淀出一批可以一起成事的人。同時，文化、價值觀等軟性的東西會在隊伍中慢慢形成一個同頻的認(rèn)知，最終慢慢建立起信任。

“這是一個煎熬的過程，也是信念和堅信的過程。從過往方董（方樂鳴）的戰(zhàn)略導(dǎo)向的結(jié)果呈現(xiàn)，抓每個點還是比較精準(zhǔn)的。”朱麗燕公司CEO吳群香告訴我們。今年是她在朱麗燕工作的第21年，曾經(jīng)做過銷售，操盤過品牌，管過供應(yīng)鏈、人力資源，目前擔(dān)綱公司執(zhí)行總裁。

這樣一支與公司共進退的隊伍，是朱麗燕戰(zhàn)略執(zhí)行的根本。

一是外部環(huán)境不是恒定不變的，二是變革需要組織基本的穩(wěn)定性支撐，所以在戰(zhàn)略變革的過程中，靈活性和穩(wěn)定性是一對同時存在的沖突。

“互聯(lián)網(wǎng)‘假設(shè)、驗證、復(fù)盤’的理性思考的結(jié)構(gòu)，是我戰(zhàn)略選擇的一個很重要的來源。”方樂鳴和我們分享。

一邊探索，一邊求最優(yōu)解。

創(chuàng)新和風(fēng)險其實是同行的，從品牌到平臺，在不知道什么是“正確”的時候，通過復(fù)盤、檢視、分析、總結(jié)哪個戰(zhàn)略可行，哪個戰(zhàn)略不可行，對資源進行組合、整理和再整理，最終沉淀下來的是自身的核心能力。

▲ 朱麗燕假設(shè)、驗證、復(fù)盤方法論

“好多時候我們也做很多復(fù)盤，但是更多的是對結(jié)果的復(fù)盤，而不是對假設(shè)的復(fù)盤，這一點其實非常重要。”伊芙麗商品總監(jiān)沈建麗如是評價。

“對假設(shè)的復(fù)盤”既是給予創(chuàng)新（戰(zhàn)略更新）的空間，又是對時間、資金投入等風(fēng)險進行有效規(guī)避。實際上，小范圍試錯，快速迭代是典型的互聯(lián)網(wǎng)思維，也是一個重新思考行業(yè)，探索公司能力邊界以及消費者需求的很好方式，“正確”的路徑在過程中涌現(xiàn)。

變革要落地，對什么要求最高？

“同頻，包括戰(zhàn)略的同頻，文化的同頻”，吳群香脫口而出：“大家方向是一致的，頂多是慢一點，如果不同頻則做不成事情。”

如果說朱麗燕變革調(diào)整的成功秘訣是什么？那“合一性”要算上。從流程、文化、組織保障以及運營動作，包括企業(yè)上下游、內(nèi)外部客戶經(jīng)營理念等維度，朱麗燕都強調(diào)合一性。實際上，大商品企劃理念和方法就是文化、商業(yè)模式、組織、運營落地的合一。

要做到“合一”，別無他法，唯溝通爾。

在朱麗燕公司，共識是一件很重要的事情。據(jù)了解，在公司內(nèi)部逢會必做共識，包括價值觀的共識，戰(zhàn)略的共識，運營規(guī)則的共識，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的共識。用方樂鳴的話說，一件事情講一萬遍，聽不懂繼續(xù)講，講到他們（團隊）投降為止。

溝通、溝通、再溝通，這是團隊形成統(tǒng)一的共同語言的一個重要基礎(chǔ)，也是將戰(zhàn)略洞察力轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的戰(zhàn)略的過程。

實際上，合一性有兩個更深層次的理解維度：一是在公司內(nèi)部梳理業(yè)務(wù)流程、規(guī)則以推進變革；二是，在公司外部，上下游也好，合作伙伴也罷，需要在一套能夠達成共識的規(guī)則之下，才能真正地將數(shù)字化有效地應(yīng)用到場景中，發(fā)揮作用，最后走向共生、共贏。

說到底，要實現(xiàn)“合一性”，最終的驅(qū)動因素不是技術(shù)、不是產(chǎn)品，不是資本，而是理念和文化。

企業(yè)是一個生命體，領(lǐng)導(dǎo)力是必要的，而且必須能夠調(diào)動整個有機體。

對于一位創(chuàng)始人而言，最開始困擾他的并不是組織問題，而是原點切入的價值，比如要提供怎樣的產(chǎn)品，服務(wù)，要創(chuàng)造什么樣的價值，這會影響一家企業(yè)在戰(zhàn)略、組織、人才上的取舍，也最終會影響一家企業(yè)能否變得偉大。

換言之，戰(zhàn)略起源于人的價值觀、人生觀，搞清楚這點才能確定企業(yè)的使命。先是思想問題，之后才是目標(biāo)、戰(zhàn)略、資源配置、組織架構(gòu)、管理方法。

2017年，是朱麗燕具有里程碑意義的一年。在對戰(zhàn)略進行重新思考之后，公司正式確立了使命、愿景、價值觀。緊接著第二年又把經(jīng)營與組織管理原則確定下來。前者是導(dǎo)入原點價值，后者是導(dǎo)入解決問題的準(zhǔn)則。

朱麗燕把平臺視為將來，可面對未定的將來必須有重大的堅守。

方樂鳴如是想，如是行。

首先，以“高周轉(zhuǎn)率”為本的變革被視為一把手工程，包括理念的導(dǎo)入、組織的變革、流程的梳理、文化的共識，方樂鳴帶領(lǐng)團隊層層傳導(dǎo)、剖析，拆解到執(zhí)行。

其次，變革要拿出了“逢山開路，遇水搭橋”的決心和勇氣，有時候甚至是主動去掉梯子，不留后路。比如，主動把公司的城市（大區(qū)）總干掉，因為這些層級的存在，無論是公司向下傳導(dǎo)的商品運營理念和動作，還是消費者向上的層層反饋，信息的刪減特別嚴(yán)重，這種效率不可取。于是，公司主動把梯子去掉，反過來倒逼零售中后臺用數(shù)字化去賦能店長。

再就是，需要有遠見和做重大決策。朱麗燕公司CFO朱宏波和我們分享說，當(dāng)時公司變革的決心還是比較大的。比如，當(dāng)時做數(shù)字化有兩種意見，一種偏保守，希望一個模塊一個模塊來試，這樣會穩(wěn)一點；另一種偏激進，要全鏈條鋪開來做。方樂鳴選擇后者這條難走的路，做全面的系統(tǒng)變革，先把路鋪通，再做精修。

這種重大決斷只有一把手，也只能是一把手來做。有時候沒有“原子彈”級別的動作，后面的都是小打小鬧，難有大的跳躍。

回到原點來看，諸如此類的視野、膽略和格局，都是價值觀驅(qū)動的結(jié)果，創(chuàng)始人的價值觀是企業(yè)文化的底色。

“紫涵一直強調(diào)上下合一的重要性，這個合一就是充分地內(nèi)觀自醒，同時不斷地確認(rèn)自己的過程。很多公司都有戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略的定力，其實就是來源于不斷的內(nèi)觀自醒。”本澀創(chuàng)始人趙偉如是評價。朱麗燕團隊也有反饋，老板（方樂鳴）有戰(zhàn)略眼光，有情懷，也在不斷地調(diào)整變化，戰(zhàn)略上也不斷成熟。

要領(lǐng)導(dǎo)他人，必先領(lǐng)導(dǎo)自己。

方樂鳴是一個能夠自我對話、自我反省的一把手，主要基于三點觀察：

一是，對自我的能力邊界有清晰的認(rèn)知，擅長做什么，不擅長做什么，在搭建團隊的時候，找互補型人才。

二是，主動把權(quán)力關(guān)在籠子里，這里的“籠子”是組織目標(biāo)，而非創(chuàng)始人個人喜好。同時，也是公司的經(jīng)營管理原則。在決策流程上并非一個人拍拍腦門來決定，而是充分溝通，首先是風(fēng)險預(yù)估，其次設(shè)定底限，再就是如何執(zhí)行。如果有決策沖突，那就以經(jīng)營管理原則為決策基準(zhǔn)，或者先進入一段冷靜期之后，再回過頭來檢視。

三是，朱麗燕是一家敢說真話的公司，即便是難聽的話，只要初心導(dǎo)向組織目標(biāo)達成，在會議上都能得到表達。究其原因，老板簡單，同事之間沒有勾心斗角，沒有山頭主義，沒有強勢的人和部門，所以目標(biāo)都指向業(yè)務(wù)。

▲ 朱麗燕公司“以人為本”的核心能力

正如方樂鳴所理解的，企業(yè)從0到1，創(chuàng)始人是非常重要的角色，因為創(chuàng)始人身上的創(chuàng)新能力、執(zhí)行力、熱愛、信念和勇氣是取得成功的關(guān)鍵。但在企業(yè)1~10~100階段，要清晰地意識到這些特質(zhì)的副作用，創(chuàng)始人的權(quán)力要被束縛在組織的層面，變成組織中的一個角色，為組織加冕。

“‘王在法下’的機制建立起來之后，我們的很多的溝通、協(xié)作比之前更上了一個臺階，公司發(fā)展的步伐也更快。”吳群香告訴我們。

“成長是我的癮，它比成功的癮更大。”方樂鳴說。在方樂鳴看來，痛苦的經(jīng)歷與良師益友（包括書籍）是成長的養(yǎng)分，他的成長模式是“做自己、利他人”，這也是朱麗燕的企業(yè)文化。

▲ 領(lǐng)教工坊組員企業(yè)家走進朱麗燕公司

朱麗燕組織能力建設(shè)的內(nèi)核是人。“人不成長，業(yè)務(wù)不增長”和“人人為高績效負(fù)責(zé)”寫在朱麗燕經(jīng)營與組織管理原則中。乍一看，兩條原則似乎會相互排斥，一方面制定高目標(biāo)、高挑戰(zhàn)，另一方面要關(guān)注人的成長。

沙馳總經(jīng)理陳金豪給了一個十分恰到的解釋：不斷設(shè)立高目標(biāo)倒逼自己折騰自己，確實假如不去折磨自己，是挖掘不到自己的潛力的。

據(jù)了解，朱麗燕在運營指標(biāo)上制定高目標(biāo)、高績效，上至董事長、CEO，下至每一個運營部門都會圍繞“高周轉(zhuǎn)率”目標(biāo)分拆成不同的考核指標(biāo)。例如，商品運營要評估交叉比、供應(yīng)鏈要關(guān)注貨期、補貨天數(shù)、財務(wù)則看資金周轉(zhuǎn)率等。雖然，KPI指標(biāo)用于考核績效目標(biāo)，但與激勵掛鉤的是一套綜合性的指標(biāo)，其中“成長”是一個重要維度，甚至是每一年組織人才汰換的指導(dǎo)性指標(biāo)。

高目標(biāo)、高績效最終指向的是組織能力。顯然，人只要成長了，組織能力就更新了，則執(zhí)行能力有保障。

“疫情期間，大家都和迷茫的時候，他（方樂鳴）是樂觀主義，帶領(lǐng)大家往前沖。”“面對失敗，老板很大度，不影響員工的利益，愿意分錢。”

“公司鼓勵人的成長，即使業(yè)績不好，但并不會死磕數(shù)字，這和老板的性格有關(guān)。”

......

這或許就是對“成長”的底層邏輯折射。從創(chuàng)始人文化到公司文化，朱麗燕公司具備一種不懼的精氣神。

在訪談最后，方樂鳴告訴我們，做平臺的難度大，可難度越大越能照見自己。這或許是朱麗燕深耕場景，讓行業(yè)走向?qū)I(yè)化分工的密碼。它超越了商業(yè)本身。

亞里士多德說：任何一個系統(tǒng)都有自己的第一性原理，是一個根基性命題或假設(shè)，不能缺省，也不能違背。朱麗燕回到“以消費者為中心”“以人為本”的原點上，不斷地相信并看見。雖然前行的道路曲折，挑戰(zhàn)重重，但我在路上。