一只美洲獅正深陷虧損泥潭。

7月25日，彪馬(PUMA)股價開盤閃崩，暴跌超19%，最終收跌近16%，市值從548億人民幣慘烈腰斬至257億。引爆市場的，是一份遠遜預期的二季報：銷售額微降，息稅前虧損1.09億，凈虧損高達20億人民幣。更致命的是，管理層將全年預期從“增長”急轉為“雙位數下滑”。標志性的Speedcat賽車鞋也救不了場。

當新CEO Arthur Hoeld坦承“存在內部問題”，并誓言品牌重塑時，幾日前剛發布“回光”季報的Burberry，其“降價清庫存+聚焦品牌符號”的轉型路徑，竟意外地為陌路同行的彪馬，遞來一份“莫名契合”的啟示錄。

一、 庫存壓頂，市值腰斬：美洲獅的至暗時刻

• 數據暴擊：2025 Q2，彪馬銷售額微降2%至161億人民幣，調整后息稅前虧損1.09億，凈虧損20億人民幣。

  
  

• 引爆點：業績遠遜預期疊加管理層大幅下調全年展望——從“低至中個位數增長”直接轉為“雙位數百分比下滑”。

  
  

• 核心病灶：

• 庫存癌變：庫存金額暴漲18.3%達178億人民幣！管理層悲觀預警：下半年庫存仍將持續攀升。這如同沉重的枷鎖，拖垮現金流，侵蝕利潤。

• 區域塌方：核心市場北美（-9.1%）、歐洲（-3.9%）、大中華區（-3.9%）齊齊失守，拉美等增長區杯水車薪。

• 歸因乏力：彪馬將問題歸咎于品牌勢能疲軟、渠道組合惡化、美國關稅及庫存高企。但市場更擔憂其結構性頑疾。

二、 降價求生？Burberry的“系統療法”VS彪馬的“野生折扣”

如何快速消化天量庫存？同樣曾深陷高庫存泥潭的Burberry，用一場“外科手術式”的定價改革提供了樣本：

1. Burberry的“精準降價術”：

• 戰略轉向：新CEO Joshua Schulman 的“Burberry Forward”計劃，第一刀直指前任的“高溢價陷阱”。

• 系統分層：建立 good-better-best 產品金字塔，明確價格帶定位，全線下調皮具價格（主力手袋錨定1500-2000英鎊）。

• 效果顯著：2026財年Q1降幅收窄，關鍵批發伙伴銷售達三年最佳，品牌吸引力指數飆升11個百分點。股價自新戰略實施以來累計上漲超40%。其核心在于：降價≠自貶身價，而是重塑價格體系，精準觸達目標客群。（突出戰略系統性、分層邏輯與成效數據）

  
  

• 缺乏體系：折扣品類、幅度、層級混亂，新品舊款同場“甩賣”。

• 傷害品牌：頻繁、無規則的降價嚴重損害定價權威和消費者信任，引發不滿（小紅書等平臺吐槽可見一斑）。

• 飲鴆止渴：短期或能清庫存，長期看是對品牌價值的慢性放血。與前任CEO Arne Freundt 追求的“更高定位”背道而馳，陷入戰略分裂。

• 暗流涌動：官網設超2000款5折專區，熱門賽車鞋在電商平臺價格跳水頻繁（如消費者吐槽：900元買的銀色芭蕾舞鞋，轉眼近腰斬）。

• 問題凸顯：清庫存是生死戰，但“亂打折”無異于自毀長城。Burberry示范了如何用“系統降價”治病，而彪馬的“野生折扣”更像是在傷口上撒鹽。新CEO Arthur Hoeld 的品牌重塑，必須從建立清晰、規范、分層的價格策略開始，止血方能談重生。

三、 渠道陣痛：批發塌陷，DTC能扛大旗嗎？

彪馬財報中罕見的亮點是DTC（直接面向消費者）業務：

• 數據反差：Q2 批發業務暴跌6.3%，DTC（含電商）卻逆勢增長9.2%，其中電商雙位數增長。中國DTC大增20%，618線上銷售額漲40%。

• 趨勢顯現：2024年DTC增長16.6%，占比升至27.5%；2025 Q1 DTC增12%，批發降4%。批發持續萎縮已成增長拖累。

• Burberry的“渠道質效論”：

• 清醒認知“批發處于長期衰退”，策略是打造規模更小、質量更高的批發網絡，退出低質渠道。

• 核心發力點：提升直營門店坪效（優化視覺營銷、強化體驗、激勵搭配購買）。其Q1直營與批發渠道銷售均獲“顯著改善”。

  
  

彪馬的挑戰：DTC增長固然可喜，但占比仍不足三成，且擴張伴隨成本上升。在批發業務失速的背景下，如何平衡DTC增長與盈利能力，并優化剩余批發渠道的質量（而非單純收縮），是Arthur Hoeld 的渠道考題。Burberry 的“提質增效”思路值得參考——問題不在店鋪數量，而在單店產出與體驗。

四、 重塑品牌：最難的考題，最貴的賭注

庫存與渠道是表象，品牌勢能疲軟、形象模糊才是彪馬最深層的“病根”：

• 用戶心智困境：長期被詬病“產品線單一”、“風格混亂”、“特色不鮮明”，在耐克、阿迪巨頭壓制下，又被HOKA、ON等新銳品牌搶奪份額。

• Burberry的“符號復興”戰：

• 聚焦經典：重啟極具辨識度的騎士印章(Knight stamp)，貫穿新品系列（夾克、針織衫、手袋五金）。

• 強化核心：以經典風衣和圍巾為主打，夯實品牌“經典”印記，改善可比銷售。

• 分層營銷：針對不同客群精準投放（如新受眾-盛夏系列廣告；本地化-Highgrove聯名；關鍵市場-名人宣傳片）。成果：品牌吸引力指數+11個百分點，門店轉化率顯著提升。

  
  

• 彪馬的“重塑”難題與掣肘：

• 歷史包袱：需清晰定義“彪馬是誰”？運動潮流？專業運動？時尚跨界？

• 資源緊張：為應對寒冬，2025年資本支出已從25億人民幣砍至21億。在清庫存削薄利潤、DTC擴張抬升成本的壓力下，能否支撐大手筆、高轉化的品牌營銷？這是場艱難的賭注。

Arthur Hoeld 坦言“從產品入手重塑品牌”，這確是根本。但Burberry的成功提醒：重塑需要強大的、可傳播的“品牌符號”和精準的分層溝通。然而，在財務捉襟見肘時做品牌，如同戴著鐐銬跳舞。彪馬需找到“四兩撥千斤”的符號化產品和高效營銷路徑，否則重塑恐流于口號。

結語：騎士能否走出啟示路？

陷入泥潭的美洲獅，西北望見Burberry騎士舉著Prorsum（前進）旗幟，確實走出了一條帶來啟示的路：系統性降價清庫存、渠道追求質效而非數量、用經典符號重燃品牌之火。這份答卷與彪馬的困境“莫名契合”。

新帥Arthur Hoeld 能否成為彪馬的“Joshua Schulman”？“PUMA Forward”計劃的第一刀至關重要：

1. 止血庫存：是延續混亂的“野生折扣”，還是學習Burberry建立清晰、分層的價格體系與促銷紀律？

2. 疏通渠道：如何加速DTC健康增長并提升盈利能力，同時果斷優化批發結構？

3. 重塑靈魂：在預算受限下，如何提煉彪馬的核心符號，并通過高效精準的溝通喚醒用戶心智？

4. Burberry的“回光”證明轉型非一日之功，但方向正確就有生機。對市值腰斬、深陷虧損的彪馬而言，Arthur Hoeld 的“前進”(Prorsum)之路，容錯率極低。是借他山之石走出泥潭，還是在折扣與模糊中繼續沉淪？市場留給這只美洲獅的時間，不多了。

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來源：艾林華尚