韓都衣舍生態圖

“大企業病”很多，越是大型的企業，越是分的層面多、而流程又比較長的公司，在遇到問題解決的時候，就需要在越多不同的部門之間來回往復的運作，這就會引起公司的決策速度慢。

新時代的企業組織模式正演變為：管理或服務平臺+業務平臺去支持前端的靈活創新，并以“多個小前端”去實現與“多種個性化需求”的有效對接。

一個傳統服裝公司的組織結構設有總經理、經營總監，行政總監、項目總監、企劃總監、設計總監，這被稱為金字塔控制型管理模式。但韓都衣舍沖破了傳統管理模式的束縛，推行以產品小組為核心的運營體系，其特點是去中心化，所有公共資源與服務都圍繞著小組去做。

韓都衣舍從“公司+雇員”的組織體系轉為“平臺+個人”。這種變革不只發生在韓都衣舍，海爾、海底撈、北大縱橫……都致力打造這樣的組織。

在韓都衣舍，產品小組只有3個人，分別是產品開發人員、頁面制作人員、貨品運營人員。

一、產品開發相當于傳統企業的產品研發，核心工作是在市場上尋找熱點和流行，確定哪種面料、款式、顏色、尺碼是消費者的最愛。

二、頁面制作主要是負責賣點提煉、產品包裝、視覺設計等工作。

三、貨品運營等同于傳統企業的供應鏈管理，工作內容包括打樣、下單、協調生產、采購、庫存管理等。

以往是企業中高層管理者才有的決策權，現在下放到了一線員工手中，充分調動了員工的創造性和積極性。

第一是小組的責任。根據公司總體的交易額目標，企劃部會跟每個產品小組談各自組的目標。責任不僅是交易額，還有對毛利率的要求，對庫存周轉率的要求。

第二是小組的權力。每個小組都有充分的自主運營權，最主要的體現就是資金額度的自由支配。這個額度是與小組的銷量直接掛鉤，賣得越多，額度越大。同時，小組對開發的款式、尺碼、數量、價格、參加促銷活動、打折深度等，都擁有自主決定權。 

第三是小組的利益。韓都衣舍的獎勵機制同樣非常簡單明確，即

獎勵額度=（交易額-費用）×毛利率×提成系數×庫存周轉系數

小組內部分配有多種可能。比如如果小組得到10000元，組長可能給自己留5000，兩位組員各2500。再比如如果小組業績不好得到2000元，組長可能給兩位組員各1000，自己就不要了。小組內部分配經過長期博弈，最后大致穩定在433，貨品運營崗拿大頭。

小組制的優勢主要體現在兩個方面：

一是極大提高了運營效率。只要在公司規定的范圍內，產品小組完全可以按照自己的意愿控制產品開發等運營環節。同時，根據消費者需求，對產品不斷進行改進，提升消費者的體驗。

二是大大降低了庫存風險。銷售額、毛利率和庫存周轉率，是每個“小前端”的業績考核的核心指標。為了獲得更多提成、更大利潤，每個小組會根據公司提供的各種參考數據，預估銷售量，下訂單時遵循“少量多次”的原則，風險庫存得到嚴格控制。在新產品上架15天后，韓都衣舍通過系統的數據模型，按照數據將產品劃分為“爆、旺、平、滯”四類，企劃中心對不同級別的產品有不同的營銷策略，這樣使整個產品端反應更靈敏，有效控制風險。

因為有效發揮兩個核心優勢，韓都衣舍的年度庫存周轉率可以達到6次以上，當季售罄率可以達到90%~95%。

從過去“公司+雇員”到如今的“平臺+個人”組織模式的轉變，既成就了每個產品小組的個體價值，也大大提升了整個平臺的組織生產能力，推動韓都衣舍快速成長壯大。這樣的平臺化組織就是韓都衣舍成功轉型的秘籍。

看來，把大公司做小，比把小公司做大還重要。換句話說，學會把大公司做小，才能把大公司做久。