新冠疫情已經(jīng)遍及全世界，但對(duì)于全球商業(yè)活動(dòng)的影響卻各有不同。長時(shí)間的居家生活推動(dòng)雜貨商業(yè)績?cè)鲩L，但時(shí)尚和奢侈品公司卻不得不面對(duì)疫情帶來的業(yè)績下滑壓力。
在這樣的形勢(shì)下，時(shí)尚和奢侈品公司需要制定（與之前）截然不同的庫存和銷售戰(zhàn)略來提振業(yè)績，并在疫情后快速復(fù)蘇。 波士頓咨詢集團(tuán)（Boston Consulting Group, 簡(jiǎn)稱“BCG”）建議采用能靈活調(diào)整的 “三季管理（Three-Season Management）”戰(zhàn)略來管理當(dāng)前和未來庫存。“這種方式至少能提 高未來三個(gè)零售季度內(nèi)庫存的變現(xiàn)和盈利能力。”
疫情后新需求
實(shí)體門店暫停營業(yè)，加之眾多品牌的自營電商難以吸引大量的消費(fèi)者，造成了時(shí)尚和奢侈品公司如今面臨的困局。此外，由于收入下滑，很多人不得不減少不必要的開支，也更加看重商品的性價(jià)比。
基于對(duì)海量新冠疫情恢復(fù)場(chǎng)景的分析， BCG 預(yù)計(jì)，2020年時(shí)尚零售商的銷售額跌幅最高或達(dá)35%，奢侈品行業(yè)的銷售額跌幅最高可達(dá)45%。而所有的結(jié)果都顯示，第三季度，時(shí)尚和奢侈品公司大概率存在現(xiàn)金短缺問題。
面對(duì)這些挑戰(zhàn)，大部分時(shí)尚和奢侈品公司都采取了類似的短期應(yīng)對(duì)措施，例如與門店房東協(xié)商延后五個(gè)月支付房租、裁員以縮減成本、重組信貸條件、申請(qǐng)政府補(bǔ)助等。其中少部分線上運(yùn)營良好的零售商則傾向于推出線上促銷活動(dòng)，所有商品打半折并包郵。BCG 表示，這些都只是臨時(shí)的應(yīng)急之策，無法確保公司的長期運(yùn)營。“也就是為什么現(xiàn)在制定三季管理戰(zhàn)略至關(guān)重要。”
疫情之前，時(shí)尚和奢侈品公司會(huì)按產(chǎn)品類別， 以當(dāng)年季度銷售額加減2%為基準(zhǔn)，制定第二年的季度商品計(jì)劃。在多數(shù)情況下，這種商品計(jì)劃的方法并不是針對(duì)單家門店，而是涵蓋了多家擁有相似客群和相近購物偏好的同質(zhì)化門店，即便這些門店分散在地域且經(jīng)濟(jì)水平不一樣的地區(qū)。
新冠疫情打破了這種靜態(tài)規(guī)劃方法，一是銷售額暴跌，也因?yàn)闀r(shí)尚和奢侈品零售行業(yè)出現(xiàn)了根本性的改變。疫情開始后，線上渠道快速增長，整體市場(chǎng)份額增加了5%——五個(gè)月抵過去五年。
疫情期間，尤其是居家隔離期間，家居服和美妝等特定品類尤其受歡迎，相比之下，包袋、西裝、裙裝和墨鏡等商品銷售額下滑明顯，部分市場(chǎng)跌幅達(dá)到了50%。
時(shí)尚和奢侈品行業(yè)當(dāng)前的數(shù)字渠道增長和品類波動(dòng)在短期內(nèi)并不會(huì)消失，同時(shí)，受疫情的變動(dòng)、治療方法和疫苗的進(jìn)展等因素影響，各時(shí)期各地區(qū)的消費(fèi)者信心也截然不同。
針對(duì)這些不斷變化的形勢(shì)，時(shí)尚和奢侈品零售商必須用三季管理戰(zhàn)略來替代傳統(tǒng)的年度同期計(jì)劃，三季管理戰(zhàn)略依靠的是 基于過去和當(dāng)下消費(fèi)者行為、 單家門店和每周形成的細(xì)化數(shù)據(jù)， 生成三個(gè)季度的庫存和銷售管理計(jì)劃， 這份計(jì)劃會(huì)持續(xù)更新，尤其是銷售額數(shù)據(jù)受市場(chǎng)變動(dòng)影響與預(yù)期有較大偏差的時(shí)候。
根據(jù)這一模式，能夠針對(duì)不同渠道的消費(fèi)者，敲定未來三個(gè)季度的產(chǎn)品、定價(jià)和市場(chǎng)營銷活動(dòng)，并根據(jù)產(chǎn)品線在不同地區(qū)的受歡迎程度進(jìn)行調(diào)整。這樣一來就能實(shí)現(xiàn)當(dāng)前季度利潤最大化，因?yàn)槿竟芾響?zhàn)略不僅是根據(jù)形勢(shì)變化調(diào)整項(xiàng)目，還會(huì)評(píng)估其對(duì)未來季度的影響。
三季管理戰(zhàn)略并不是所有零售商的最優(yōu)選擇， 品牌和商品不過度依賴流行趨勢(shì)、當(dāng)季和季末售罄率差、零售占比高的中大型全球化企業(yè)采用該戰(zhàn)略能獲得更好的收益回報(bào)（如下圖所示）。BCG 的計(jì)算結(jié)果顯示，與當(dāng)前普遍實(shí)施的季度清算戰(zhàn)略相比，采用三季管理戰(zhàn)略，2021春夏系列，絕大部分時(shí)尚和奢侈品公司的毛利率和現(xiàn)金流能實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長。
什么是三季管理戰(zhàn)略？怎么操作？
與多數(shù)時(shí)尚和奢侈品公司一樣，相比往常，疫情導(dǎo)致這家公司2020春夏系列的庫存增加了20～30%。而當(dāng)前的銷售渠道和消費(fèi)者心態(tài)，又讓這些積壓的庫存難以通過打折促銷的方式消耗掉。
采用三季管理計(jì)劃，零售商在門店恢復(fù)經(jīng)營時(shí)將采取四項(xiàng)措施：
- 將40%當(dāng)季庫存的銷售推出到下一季；
- 優(yōu)化在所有國家、渠道、門店的庫存分銷，如受疫情嚴(yán)重沖擊的地區(qū)會(huì)出現(xiàn)需求下滑，并不是清理庫存的理想市場(chǎng)；
- 減少2020秋冬和2021春夏的采購目標(biāo)，同時(shí)基于最新的消費(fèi)者趨勢(shì)，保持一定追加訂單的靈活性；
- 盡可能避免大量清庫存的情況出現(xiàn)，將尾季折扣率控制在55%；
通過將大部分當(dāng)季的庫存推遲到之后處理，公司就能專注于當(dāng)前的尾季促銷，同時(shí)減少促銷折扣。這樣就能確保所有渠道的商品都有最高的收益率，尤其當(dāng)這些折扣和季節(jié)性促銷的決策，是基于客戶分析和供需分析決定的。
加上減少對(duì)2020秋冬和2021春夏系列產(chǎn)品采購， 三季管理戰(zhàn)略能讓當(dāng)前季度的毛利率介于30～40%。如果瘋狂打折清庫存，即便銷售額上去了，毛利率會(huì)被壓縮到15～20%。在隨后的季度中，這兩種戰(zhàn)略最后的毛利率相差無幾，因?yàn)榱闶凵瘫仨殢倪^度打折回到正常銷售的狀態(tài)，或者通過產(chǎn)品搭配的形式處理沒有賣掉的舊庫存。
潛在的現(xiàn)金流增長十分關(guān)鍵。通過減少和延遲采購2020秋冬和2021春夏產(chǎn)品的方式，無論是三季管理還是清倉促銷，短期現(xiàn)金流相差不大。但截至2021年，受益于更少的未來庫存采購，采用三季管理戰(zhàn)略的零售商，預(yù)計(jì)手頭能多出7000～9000萬美元的現(xiàn)金，相當(dāng)于多了20%的現(xiàn)金流。
最關(guān)鍵的是，三季管理戰(zhàn)略還涉及到“ 什么時(shí)候賣、哪里賣、賣什么、什么價(jià)格”這些方面，具體如下：
- 什么時(shí)候賣：當(dāng)季出售和延遲出售的庫存的比例；
- 哪里賣：多余庫存需要分配到多種形式的門店和銷售點(diǎn)，尤其是電商和全渠道，而不是全部集中在通常的奧特萊斯和折扣渠道
- 賣什么：不太受時(shí)尚潮流影響的商品，盡可能往后推，以及通過融入未來新系列的方式出售
- 什么價(jià)格：必須根據(jù)上述三個(gè)要點(diǎn)，以及每家公司的財(cái)務(wù)狀況來決定折扣力度
時(shí)尚和奢侈品行業(yè)為什么要采用三季管理戰(zhàn)略？
每年，與其它零售商一樣，時(shí)尚和奢侈品公司會(huì)盤點(diǎn)剩余庫存，決定哪些立即打折出售，哪些延后到下一季出售。
但今年不行，疫情徹底打亂并推翻了當(dāng)前的銷售和未來預(yù)期，時(shí)尚和奢侈品公司必須不斷評(píng)估庫存、消費(fèi)者需求、預(yù)期盈虧和真實(shí)盈虧、以及渠道表現(xiàn)。這意味著時(shí)尚和奢侈品公司必須借助先進(jìn)的分析技術(shù)，才能盡早盡快收集和評(píng)估大量的數(shù)據(jù)來支持高層決策。
同時(shí)，時(shí)尚和奢侈品公司在組建執(zhí)行團(tuán)隊(duì)時(shí)必須更具包容性，該團(tuán)隊(duì)將使用這些數(shù)據(jù)來決定未來戰(zhàn)略，以快速敏捷的方式工作。隨著這些公司采用先進(jìn)的分析技術(shù)和應(yīng)用，一項(xiàng)任務(wù)會(huì)變得更簡(jiǎn)單。
僅根據(jù)不同渠道、地理位置、價(jià)格設(shè)定和財(cái)務(wù)狀況其中一項(xiàng)因素，只會(huì)阻礙公司做出明智的選擇，尤其是考慮到各個(gè)國家和地區(qū)疫情后續(xù)控制情況各有不同， 反直覺的盈虧選擇反而可能是最合適的選擇。
疫情對(duì)時(shí)尚和奢侈品行業(yè)的影響難以掩蓋。但 BCG 認(rèn)為，巧用運(yùn)用三季管理戰(zhàn)略的公司，或能更好地走出困局，同時(shí)更清楚的認(rèn)識(shí)到，這類技術(shù)、數(shù)據(jù)、決策和組織架構(gòu)，是在瞬息萬變的零售環(huán)境中取得成功的必需品。即便當(dāng)疫情已成往事，三季管理戰(zhàn)略依舊是一個(gè)合理且理想的戰(zhàn)略，幫助公司能更好的應(yīng)對(duì)未來挑戰(zhàn)。
哪類時(shí)尚和奢侈品公司適合三季管理戰(zhàn)略？
未來三個(gè)季度，時(shí)尚和奢侈品公司對(duì)疫情理想的響應(yīng)取決于其審視和重新整理庫存、以及采購計(jì)劃的自由度。這種自由度主要取決于其作品系列的 季節(jié)性和 時(shí)尚敏感度，以及對(duì)于 保護(hù)品牌免于貶值的需求。
根據(jù)這樣的標(biāo)準(zhǔn)，時(shí)尚和奢侈品市場(chǎng)可分為四種主要類型，時(shí)尚行業(yè)和奢侈品行業(yè)各兩類，分別是： 經(jīng)典奢華（Iconic Luxury）、 時(shí)尚奢華（Fashionable Luxury）、 功能時(shí)尚（Functional Fashion）、 流行時(shí)尚（Fashionable Fashion）。在采用三季管理戰(zhàn)略時(shí)，需要將其類別納入考慮。
通常，奢侈品公司擁有更多的優(yōu)勢(shì)，可以推遲當(dāng)前季節(jié)產(chǎn)品的庫存銷售。主要銷售常青款和經(jīng)典產(chǎn)品（包括珠寶，手表，手袋和配件）的“經(jīng)典奢華（Iconic Luxury）”零售商，可以在隨后的季度中毫不費(fèi)力地重推此前的系列，且不會(huì)損害品牌價(jià)值。
注重季節(jié)性、引領(lǐng)潮流、秀場(chǎng)展示的時(shí)尚奢華（Fashionable Luxury）零售商，處于優(yōu)勢(shì)地位稍低的位置，因?yàn)槠洚a(chǎn)品線會(huì)隨著時(shí)間的流逝而過時(shí)。但這類零售商依舊有戰(zhàn)略選擇：繼續(xù)將當(dāng)季的商品在門店以全價(jià)出售一段時(shí)間，或者將當(dāng)季的商品放到下一季，或者在下一季在折扣渠道出售過量的庫存，這三種選擇都能維持品牌價(jià)值。
相比之下，一些時(shí)裝公司將無法像奢侈品公司那樣大膽地采用三季管理戰(zhàn)略，主要因?yàn)樗麄兌鄶?shù)的產(chǎn)品都講求季節(jié)性，例如毛衣或泳衣，或者很容易過時(shí)。尤其是流行時(shí)尚（Fashionable Fashion）零售商。
流行時(shí)尚（Fashionable Fashion）零售商的產(chǎn)品主要是應(yīng)季的，傾向在門店重新開張時(shí)大幅打折處理。對(duì)于這些品牌而言，快速售出產(chǎn)品，獲得可用現(xiàn)金是當(dāng)務(wù)之急，但即便這么做也不足以彌補(bǔ)其損失。事實(shí)上，這些公司應(yīng)實(shí)施盡可能多的三季管理戰(zhàn)略，仔細(xì)檢查其庫存找出可以保留到下一季的出售的商品，各個(gè)市場(chǎng)區(qū)域的消費(fèi)者偏好也可以融入到庫存計(jì)劃之中。
功能時(shí)尚（Functional Fashion）零售商的情況要好于流行時(shí)尚（Fashionable Fashion）零售商，采用三季管理戰(zhàn)略能夠進(jìn)一步降低風(fēng)險(xiǎn)。
專注于靈活的行動(dòng)計(jì)劃
在實(shí)施三季管理戰(zhàn)略時(shí)，時(shí)尚和奢侈品公司應(yīng)該從架構(gòu)上入手，讓決策流程更快更高效，同時(shí)也要就當(dāng)下的庫存和供應(yīng)選擇，對(duì)未來周期的影響保持敏感。這些決策流程必須使用最新的分析工具，利用疫情后市場(chǎng)復(fù)蘇和增長相關(guān)的增強(qiáng)型預(yù)測(cè)方案，觀察全球?qū)崟r(shí)的需求變動(dòng)，以快速切換至符合市場(chǎng)發(fā)展方向的戰(zhàn)略。
公司有很有必要根據(jù)需求和業(yè)績的變動(dòng)，不斷更新戰(zhàn)略，“ 伺機(jī)而動(dòng)”。主要的三點(diǎn)包括：
- 基準(zhǔn)和動(dòng)態(tài)庫存管理
持續(xù)更新需求預(yù)期，并通過多種數(shù)據(jù)點(diǎn)密切關(guān)注銷售趨勢(shì)和現(xiàn)有庫存。這些預(yù)期應(yīng)以前瞻性和外向性為標(biāo)準(zhǔn)，檢測(cè)所有與不確定需求或需求變動(dòng)相關(guān)的內(nèi)部和外部征兆。 過去，這些征兆通常會(huì)被忽視，但現(xiàn)在很有必要重視起來。
使用這些預(yù)測(cè)來制定庫存清算戰(zhàn)略，評(píng)估其對(duì)采購和潛在財(cái)務(wù)結(jié)果的影響。應(yīng)季的促銷活動(dòng)應(yīng)該保持實(shí)時(shí)性并提高頻率。只有在出現(xiàn)新需求的時(shí)候，才需要分配和補(bǔ)充庫存， 最大程度地減少門店中無利可圖的庫存。必須通過使用可以快速解決最新相關(guān)趨勢(shì)的短周期供應(yīng)鏈， 盡可能晚的決定采購什么以及采購量。
- 商品銷售規(guī)劃
根據(jù)渠道、地理區(qū)域以及單家門店的預(yù)期需求，優(yōu)化三個(gè)季度（或更長時(shí)間）內(nèi)的庫存分配——決定下一季要保留的庫存與要處理的庫存。
此外，調(diào)整連續(xù)幾個(gè)季度的采購目標(biāo)。調(diào)整下一季度的采購目標(biāo)并提前安排采購預(yù)算以預(yù)測(cè)未來的庫存訂單。 門店庫存配置方面，應(yīng)當(dāng)采用較往常更為細(xì)化的方式，即不再把所有門店看作一個(gè)整體，而是把每家門店都視作是具有不同消費(fèi)者偏好的獨(dú)立體。這樣便能做出更加本土化的決策，也就讓零售商能夠立刻采取措施應(yīng)對(duì)，而不是死守原始銷售和庫存計(jì)劃。
- 定價(jià)和降價(jià)促銷
分析每個(gè)類別和子類別的定價(jià)，從而得出當(dāng)前季度的最佳銷售和盈利前景。根據(jù)產(chǎn)品的靈活性和適銷性設(shè)置折扣，評(píng)估所有資產(chǎn)變現(xiàn)渠道的取舍（例如銷售額與利潤率的下降）。
丨消息來源：BCG 官方、《華麗志》歷史報(bào)道
丨圖片來源：BCG 官方、免費(fèi)圖片網(wǎng)站 Pixabay
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