創(chuàng)第四次工業(yè)革命的新范式——生態(tài)品牌
——海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏
在2021年中國服裝大會上的主題演講
一 認(rèn)識第四次工業(yè)革命
第四次工業(yè)革命需要所有企業(yè)自我顛覆。
因?yàn)榈谒拇喂I(yè)革命和前三次工業(yè)革命完全不一樣。前三次工業(yè)革命是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，越大越好，追求做大做強(qiáng)。但第四次工業(yè)革命是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，要為每個(gè)人創(chuàng)造個(gè)性化的需求。前三次工業(yè)革命以美國的企業(yè)史學(xué)家錢德勒所寫的《規(guī)模和范圍》為理論基礎(chǔ)。規(guī)模越大越好，范圍就是聯(lián)合生產(chǎn)，比如說做服裝的，可能紡織、印染都要做。第四次工業(yè)革命下體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的最大的不同，第一是要定制，從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制；第二，是和用戶之間，從交易顧客變成交互的用戶。過去所有的產(chǎn)業(yè)沒有用戶只有顧客，交易結(jié)束就是沒有關(guān)系。但是第四次工業(yè)革命下，交易結(jié)束是交互的開始，而且用戶需要的是場景，是體驗(yàn)，而不僅僅是產(chǎn)品。第四次工業(yè)革命企業(yè)自我顛覆的標(biāo)志就是生態(tài)品牌原來的產(chǎn)品品牌是靠產(chǎn)品溢價(jià)，貼上商標(biāo)就能多賺錢。但生態(tài)品牌是體驗(yàn)溢價(jià)。創(chuàng)造一個(gè)場景，如果用戶覺得很好，就會付更多的錢。現(xiàn)在大家都意識到了，只做產(chǎn)品是沒有出路的，尤其是在電商上賣產(chǎn)品，要支付的費(fèi)用比實(shí)體店還要高。所以，不應(yīng)該停留在產(chǎn)品上，而應(yīng)該在場景上。
二 以黃金圈理論看海爾的引領(lǐng)發(fā)展
從黃金圈理論來看，海爾不是做服裝的，但為什么引領(lǐng)了服裝行業(yè)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展？因?yàn)楹柺亲龇b生態(tài)的，是做工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的電商之后，一定是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。因?yàn)橄M(fèi)互聯(lián)網(wǎng)是流量經(jīng)濟(jì)，而工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)。怎么做？就是海爾生態(tài)品牌的“三自”和“三新”。最后的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)人單合一的引領(lǐng)性、普適性。為什么海爾能引領(lǐng)服裝行業(yè)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型？
① 物質(zhì)的顛覆——從產(chǎn)品到場景
數(shù)字時(shí)代三大思想家之一的喬治·吉爾德在《微觀世界》一書中說，“所有的變化都集中在一個(gè)劃時(shí)代的事件，物質(zhì)的顛覆”。也就是說單純做產(chǎn)品應(yīng)該要網(wǎng)器化。世界經(jīng)濟(jì)論壇主席克勞斯·施瓦布在《第四次工業(yè)革命》中指出，第四次工業(yè)革命的特征就是各項(xiàng)技術(shù)的融合，而且消除了各個(gè)世界之間的界限，也就是所有產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品都沒有界限，都要融合到一起。最后很重要的是，第四次工業(yè)革命正在顛覆所有國家?guī)缀跛械男袠I(yè)，沒有哪個(gè)國家、哪個(gè)行業(yè)會置身事外。第四次工業(yè)革命要求企業(yè)是物聯(lián)網(wǎng)上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，而不是一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)。
② 體驗(yàn)的顛覆——產(chǎn)品會被場景替代，行業(yè)將被生態(tài)“復(fù)”蓋
用戶要的不是一臺洗衣機(jī)，不是一件衣服，而是個(gè)性化的穿衣方案。只有場景才能提供。一件衣服盡管是名牌，但和氣質(zhì)是否相搭，是否滿足需求，服裝品牌并不知道。但海爾生態(tài)則能契合需求進(jìn)行定制。約瑟夫·派恩在《體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)》一書中有句話很好，“產(chǎn)品是有形的，服務(wù)是無形的，體驗(yàn)是讓人難忘的”。盡管產(chǎn)品很好，服務(wù)很好，但是最根本的是體驗(yàn)。體驗(yàn)才是令人難忘的，因?yàn)槭菫椤拔摇绷可碛喿龅摹?/span>所以，海爾提出一個(gè)理念——產(chǎn)品會被場景替代，行業(yè)會被生態(tài)“復(fù)”蓋。產(chǎn)品會被場景替代。海爾場景中，電器變成網(wǎng)器，網(wǎng)器間互聯(lián)、互融，形成場景，為用戶創(chuàng)造更好的體驗(yàn)。用戶需要的是像陽臺場景、智慧衣帽間場景等場景方案，而不是單件產(chǎn)品。“行業(yè)將被生態(tài)‘復(fù)’蓋”。這里的“復(fù)”是一個(gè)別字，指的是往復(fù)，用戶的需求不斷提出，不斷滿足。從海爾智慧家庭生態(tài)中可以理解。海爾不生產(chǎn)地板，但在海爾智慧家庭場景中融入了家居、地板等成千上萬家生態(tài)方，不斷滿足用戶需求。在服裝生態(tài)，海爾不做服裝，但海爾海織云構(gòu)建一個(gè)生態(tài)，通過設(shè)計(jì)資源、訂單資源等為紡織、服裝行業(yè)賦能，實(shí)現(xiàn)個(gè)性化定制，創(chuàng)造更多個(gè)性化訂單。
海爾社區(qū)洗的生態(tài)模式也復(fù)制到了日本，現(xiàn)在已覆蓋了73%的市場份額。日本用戶習(xí)慣到社區(qū)洗衣店洗衣物。海爾日本社區(qū)洗通過兩點(diǎn)，一是洗衣機(jī)每次洗衣后消毒，讓日本用戶對安全性放心；二是設(shè)備變成網(wǎng)器，能夠知道哪臺洗衣機(jī)有空、什么時(shí)候來取衣物。這使得其在日本廣受歡迎。現(xiàn)在已經(jīng)復(fù)制到泰國、中國臺灣等國家和地區(qū)。
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③ 生態(tài)品牌實(shí)現(xiàn)“功能感知”
傳統(tǒng)電商的模式是流量經(jīng)濟(jì)，并不在意用戶的體驗(yàn)。而現(xiàn)在傳統(tǒng)制造業(yè)升級很多又只關(guān)注智能制造，也不關(guān)心用戶體驗(yàn)。但海爾做的是“功能感知”，不需要用戶說什么，就能感知到需求，并反饋，可以為用戶提供無縫體驗(yàn)。海爾擁有三家燈塔工廠。檢驗(yàn)海爾燈塔工廠大規(guī)模定制水平有一個(gè)很重要的指標(biāo)——不入庫率，也就是產(chǎn)品在生產(chǎn)線上的時(shí)候就已經(jīng)知道用戶是誰。現(xiàn)在海爾物聯(lián)網(wǎng)洗衣機(jī)實(shí)現(xiàn)了無感支付，當(dāng)洗滌劑快沒有的時(shí)候，洗衣機(jī)能自動(dòng)下單，送貨上門。經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究始終圍繞一個(gè)問題——?jiǎng)?chuàng)造的價(jià)值與分享的價(jià)值如何合一，但企業(yè)里是做不到的。因?yàn)橹圃於税凑丈a(chǎn)量拿酬，賣得好不好，賺不賺錢并不知道。但海爾生態(tài)品牌將各節(jié)點(diǎn)聯(lián)結(jié)在一起，實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)造價(jià)值與傳遞價(jià)值合一。比如過去設(shè)計(jì)師，設(shè)計(jì)完成之后，通過了檢測，就可以拿到薪酬。但是現(xiàn)在只有賣了之后，獲得增值，才能分享，如果賣不出去，那就沒有分享。海爾稱之為增值分享。海爾的人力資源部門原來有800多個(gè)人，現(xiàn)在只有10個(gè)人，也是自掙自花。海爾實(shí)現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌引領(lǐng)的路徑
海爾實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)的路徑可總結(jié)為“三自”、“三新”。
“三自”是自主人、自組織、自循環(huán)。因?yàn)槭亲灾魅肆耍越M織也要變成自組織。在國內(nèi)，海爾去掉了12000多名中間管理層，變成四千個(gè)小微，企業(yè)從原來的科層制變成了網(wǎng)絡(luò)化的自組織。而以自組織為基礎(chǔ)，就實(shí)現(xiàn)了自循環(huán)。“三新”與“三自”呼應(yīng)。“自主人”體現(xiàn)了人單合一新模式，自組織變成鏈群合約新生態(tài)，生態(tài)價(jià)值演變成了生態(tài)品牌新范式。熊彼特對創(chuàng)新有個(gè)定義叫“創(chuàng)造性破壞”，我認(rèn)為我們也需要?jiǎng)?chuàng)造性重組。海爾把舊秩序破壞后，又重組出新秩序。新模式、新生態(tài)、新范式都是一種創(chuàng)造性重組。
① 人單合一新模式——從自然人升華為自主人
工業(yè)革命以來，所有人變成了“經(jīng)濟(jì)人”。馬克思斯在《1844年經(jīng)濟(jì)學(xué)哲學(xué)手稿》中提出工業(yè)革命帶來了“勞動(dòng)異化”，也就是人被異化了。亨利·福特說過一句話，“我雇傭的不是這個(gè)人，而是這雙手。”這就將人工具化。所以馬克思提出“物的世界的增值同人的世界的貶值成正比”。也就是人的價(jià)值被貶低了。卓別林《摩登時(shí)代》中就很形象地表達(dá)了這個(gè)意思。人只被視為一個(gè)工具，可以隨時(shí)被替代。第一，對所有員工“歸還三權(quán)”——決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)。干什么、要用誰、多少工資都由小微自己定，當(dāng)然前提是能掙出來。不需要人力資源部門參與，如果做不起來，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都要被淘汰掉。是完全自主的。有了三權(quán)，創(chuàng)客作為自主人，可以自主結(jié)合，自組織成小微。小微的小微主也由小微自己搶出，不需要其他部門參與確定。小微又可以根據(jù)市場需求，自主組成鏈群。第二，鏈群以終身用戶為充分條件。以衣聯(lián)網(wǎng)為例，鏈群圍繞衣物相關(guān)的洗護(hù)存搭購等持續(xù)地為用戶創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)造終身用戶。第三，最終的目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值最大化。海爾創(chuàng)業(yè)生態(tài)實(shí)現(xiàn)了人的價(jià)值最大化。海爾創(chuàng)業(yè)成功率高達(dá)50%，而行業(yè)平均為10%左右。現(xiàn)在獲得A輪及以上企業(yè)有183家、瞪羚企業(yè)37家、獨(dú)角獸企業(yè)5家，Pre-IPO18家，4家已上市，還有一家龍企業(yè)。這里有兩個(gè)典型的創(chuàng)客故事——孫傳濱和劉占杰。
孫傳濱：從一名產(chǎn)品企劃到億級規(guī)模企業(yè)的CEO
2005年，孫傳濱加入海爾，從事洗衣機(jī)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品企劃。2015年，他根據(jù)用戶對健康需求，企劃免清洗洗衣機(jī)，成為市場上的爆款，實(shí)現(xiàn)市場銷售額從0到 40 億的突破。2017 年，海爾開始生態(tài)轉(zhuǎn)型的探索。
當(dāng)時(shí)，在海爾工作十多年的孫傳濱已獲得集團(tuán)的股權(quán)激勵(lì)。但他認(rèn)為做衣聯(lián)生態(tài)大有作為。當(dāng)年 12 月，孫傳濱放棄了股權(quán)激勵(lì)，和兩位合伙人從家里拿出了 78 萬元對賭金、帶了一張行軍床、一臺打印機(jī)，成立社會化小微公司(云裳物聯(lián))，開始創(chuàng)業(yè)。
成立小微公司后，孫傳濱團(tuán)隊(duì)從打造一家衣聯(lián)洗、護(hù)、存、搭、購全場景用戶體驗(yàn)樣板店開始。2019年全球首家衣聯(lián)智慧體驗(yàn)中心-海爾衣聯(lián)網(wǎng) 001號店開業(yè)，成為海爾衣聯(lián)網(wǎng)生態(tài)轉(zhuǎn)型的樣板店。此后，云裳物聯(lián)孵化出新的小微以洗護(hù)服務(wù)為核心的物聯(lián)網(wǎng)社區(qū) OTO 平臺--洗衣先生，并打造了新網(wǎng)器一懂衣云鏡，上線懂衣云鏡平臺。
2020年，團(tuán)隊(duì)第一期對賭目標(biāo)完成，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的22名核心骨干搶入成立合伙企業(yè)，真金白銀地對賭了220萬元，分享了公司10%的股權(quán)激勵(lì)。
通過共創(chuàng)共贏機(jī)制的驅(qū)動(dòng)，孫傳濱帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)4年來實(shí)現(xiàn)倍速增長，公司營業(yè)收入從2018年4200萬到2019年1.49億，再到2020年2.6億。
看到公司的大好前景，2021年，團(tuán)隊(duì)近50人自發(fā)加入到創(chuàng)業(yè)中，對賭600萬，搶單3年35億的目標(biāo)。2021年5月，為了實(shí)現(xiàn)洗衣先生線下10000家門店的拓展目標(biāo)，孫傳濱又抵押了自己的房子。
劉占杰：從大學(xué)老師到科創(chuàng)板上市公司“CEO”
劉占杰曾是一名低溫制冷領(lǐng)域的大學(xué)老師。技術(shù)產(chǎn)業(yè)化一直是劉占杰思考的問題。博士畢業(yè)后，劉占杰選擇放棄大學(xué)老師的工作，加入海爾。2001年，劉占杰成為海爾中央研究院醫(yī)用低溫制冷技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的一名創(chuàng)客。
海爾創(chuàng)業(yè)平臺支持普通員工成立小微公司。2005年，劉占杰搶單成為生物醫(yī)療小微的小微主，并注冊了獨(dú)立法人公司。在用戶付薪增值分享的機(jī)制驅(qū)動(dòng)下，劉占杰團(tuán)隊(duì)以滿足用戶需求為目標(biāo)，在海爾平臺技術(shù)、資金、人才以及創(chuàng)業(yè)機(jī)制的支持下持續(xù)創(chuàng)新。2006年，劉占杰和團(tuán)隊(duì)研發(fā)出了中國第一臺超低溫冰箱，打破了該領(lǐng)域國外品牌30多年的壟斷局面。
2014年，海爾生物團(tuán)隊(duì)成員放棄海爾智家的股權(quán)激勵(lì)，從上市公司獨(dú)立。2018年，海爾生物醫(yī)療開放引進(jìn)資源，67名核心管理團(tuán)隊(duì)及技術(shù)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)客跟投對賭，加速推進(jìn)物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。海爾生物醫(yī)療圍繞醫(yī)院采血難、用血浪費(fèi)等痛點(diǎn)，以低溫存儲冷柜網(wǎng)器為基礎(chǔ)，打造血聯(lián)網(wǎng)場景解決方案，并復(fù)制裂變出疫苗網(wǎng)、樣本網(wǎng)等場景生態(tài)。
2019年10月，海爾生物醫(yī)療在科創(chuàng)板上市，成為青島市首家登陸科創(chuàng)版企業(yè)。劉占杰實(shí)現(xiàn)了從一名普通創(chuàng)客到上市公司負(fù)責(zé)人的蛻變，事前參與對賭的67名創(chuàng)客也成為了生物醫(yī)療的合伙人。自上市以來，生物醫(yī)療市值增長了超300%，公司先后被納入“科創(chuàng)50”指數(shù)首批樣本公司、上證380指數(shù)等重磅級指數(shù)。
但對劉占杰和團(tuán)隊(duì)來說，上市只是海爾生物醫(yī)療打造物聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療生態(tài)的開始，也是他創(chuàng)業(yè)之路的新起點(diǎn)。上市后，劉占杰和團(tuán)隊(duì)將目標(biāo)鎖定為成為生物科技生態(tài)領(lǐng)域“龍企業(yè)”，以期創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)更大的價(jià)值。
青島海爾生物醫(yī)療股份有限公司在上交所舉行上市儀式
② 鏈群合約新生態(tài)——顛覆科層制為自組織
傳統(tǒng)科層制企業(yè)就像有圍墻的花園，看起來非常井井有條，但是無法讓每個(gè)人發(fā)揮自己的能量。組織理論之父、提出科層制的馬克斯·韋伯也認(rèn)為“官僚制本身可能會壓制一切私人首創(chuàng)精神”。海爾希望把有圍墻的花園變成熱帶雨林，讓每個(gè)人自由生長。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者奧斯特羅姆和威廉姆森，提出市場和政府治理之外有第三股力量。這第三股力量就是自主治理。海爾鏈群合約就是一種自主治理。
“鏈群合約”四字表達(dá)了鏈群合約的內(nèi)涵：
“鏈”就是生態(tài)鏈；
“群”就是生態(tài)鏈上的小微群；
“合”則體現(xiàn)為“和而不同”，大家利益需求有差異，但利益是相關(guān)的、目標(biāo)是一致的，都是為了創(chuàng)造用戶的體驗(yàn)；
“約”指的是完全合約。
奧利弗·哈特因提出“不完全契約”理論獲得2016年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。他認(rèn)為在簽訂契約的時(shí)候不可能把所有問題都考慮到，所以無法簽訂完全契約。但他沒有解決如何簽訂完全契約的問題。現(xiàn)在區(qū)塊鏈的一個(gè)應(yīng)用是智能合約，但只能做到這個(gè)數(shù)據(jù)是真的、可追溯，解決不了跟隨用戶的需求不斷變化。但海爾鏈群合約是根據(jù)用戶的需求變化而變化，不斷滿足需求。
水母是對鏈群自組織最形象的表現(xiàn)。水母是一個(gè)非常古老的物種，它沒有中樞神經(jīng)，但當(dāng)一只觸手碰到獵物時(shí)，其他的就會自動(dòng)圍過來抓住獵物。鏈群合約中，各小微節(jié)點(diǎn)也是這樣，自我感知、自我組織、自我驅(qū)動(dòng)。感知到用戶需求時(shí)，所有的小微節(jié)點(diǎn)都圍過來。沒有人指揮。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論創(chuàng)始人詹姆斯·穆爾說“共同進(jìn)化是一個(gè)過程，其中互相依存的物種是在一個(gè)無窮交互圈中進(jìn)化的”，所以鏈群合約是無限循環(huán)的，是一個(gè)無限合約。
③ 生態(tài)品牌——?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值自循環(huán)的新范式
與傳統(tǒng)產(chǎn)品品牌、平臺品牌不同，生態(tài)品牌是能夠創(chuàng)造價(jià)值自循環(huán)的新品牌范式。具體體現(xiàn)為兩個(gè)價(jià)值循環(huán)——生態(tài)方增值分享的價(jià)值循環(huán)和用戶體驗(yàn)迭代的價(jià)值循環(huán)。也就是說，用戶體驗(yàn)會不斷的迭代，而迭代中會產(chǎn)生增值，生態(tài)各方都可以分享增值，這會激勵(lì)生態(tài)方創(chuàng)造更多新的用戶體驗(yàn)，所以這兩個(gè)循環(huán)是互相促進(jìn)的。做產(chǎn)品時(shí)，我們學(xué)習(xí)日本企業(yè)，產(chǎn)品要做到完美無缺，但網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代的硅谷則認(rèn)為是“如果你推出的新產(chǎn)品不能使你臉紅的，那你推出的太晚了”。也就是說，一個(gè)新的產(chǎn)品，剛推出去的時(shí)候只要滿足一部分人就可以，然后可以不斷改進(jìn)，通過體驗(yàn)再來迭代升級。由此，形成一個(gè)大的產(chǎn)業(yè)。海爾場景品牌——三翼鳥表達(dá)的就是這個(gè)意思。三翼鳥是計(jì)算機(jī)對混沌行為進(jìn)行上百萬次的演繹后出來的形狀。三翼鳥是一種奇異吸引子，可以產(chǎn)生蝴蝶效應(yīng)，也就是一個(gè)微小的變化，最后形成一個(gè)巨大的成果。海爾用三翼鳥命名場景品牌，也是想表達(dá)，場景需求一開始可能很小，但可以形成一個(gè)大的市場空間。比如說像陽臺場景，最早開始于上海。上海用戶喜歡把洗衣機(jī)放在陽臺，但原來的下水管和雨水管在一起，會造成水污染。為此上海市開始推進(jìn)陽臺改造。但這種小的改造，一般裝修公司不愿意接。海爾洗衣機(jī)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)了用戶需求，在原來洗衣機(jī)與干衣機(jī)作為洗烘一體的方案基礎(chǔ)上增加了改造管道的服務(wù)，推出了第一套陽臺改造方案。后來，又有用戶提出更多新的需求，如想在陽臺健身、養(yǎng)寵物等，160多個(gè)生態(tài)方加入到陽臺場景中共創(chuàng)，共同推出了健身陽臺、萌寵陽臺、綠植陽臺等18種智慧陽臺場景。現(xiàn)在整個(gè)衣聯(lián)網(wǎng)有智慧陽臺、智慧衣帽間等300多種場景。這就是當(dāng)時(shí)很小的一個(gè)機(jī)遇，演化成現(xiàn)在很大的一個(gè)商機(jī)。洗衣先生把洗衣店和服裝廠連起來，把用戶終端的需求和體驗(yàn)反饋到服裝廠，不斷的創(chuàng)新出新的方案。人單合一的“人”指員工，單是用戶的需求，員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值需求的時(shí)候體現(xiàn)自身的價(jià)值。現(xiàn)在國際上直接使用Rendanheyi的音譯，就像功夫、風(fēng)水那樣。
① 人的價(jià)值最大化宗旨的引領(lǐng)
而全球探索的物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的模式有三十多種，這其中人單合一模式是被公認(rèn)為引領(lǐng)的。這是因?yàn)槿藛魏弦荒Ｊ胶推渌Ｊ阶畲蟮牟煌褪且稽c(diǎn)，就是人的價(jià)值最大化。過去的企業(yè)追求的是股東利益最大化。但海爾改變了，變成了人的價(jià)值最大化。“人”包括員工的價(jià)值和用戶的價(jià)值。這得到了全球的認(rèn)可。哈佛商學(xué)院五年做了五個(gè)人單合一案例，而且海爾的做法又成了物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代國際標(biāo)準(zhǔn)，像國際三大標(biāo)準(zhǔn)組織選擇海爾牽頭指定大規(guī)模定制的模式的國際標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)在智慧家庭的標(biāo)準(zhǔn)也是由海爾主導(dǎo)。歐洲有一個(gè)歐洲云（GAIA-X）計(jì)劃。他們邀請海爾參與共建。
② 人單合一可操作體系的引領(lǐng)
一卡：中國企業(yè)首次為全球企業(yè)提供管理認(rèn)證
全世界復(fù)制人單合一的企業(yè)都在用人單合一計(jì)分卡。EFMD推出了人單合一認(rèn)證。全世界來申請認(rèn)證的企業(yè)非常多。在第五屆人單合一模式論壇（9月17號舉行）頒發(fā)了第一份人單合一認(rèn)證書。過去，中國企業(yè)都是被其他組織認(rèn)證，但現(xiàn)在海爾給全球企業(yè)進(jìn)行認(rèn)證，這在中國的管理史上是破天荒的一次。（詳情請戳：不要局限在績效管理，一個(gè)驅(qū)動(dòng)員工自我管理的戰(zhàn)略工具介紹給你！）
一表：每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該擁有的“第四張表”
傳統(tǒng)企業(yè)企業(yè)都離不開三張表——資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表。海爾創(chuàng)造了第四張表——共贏增值表。傳統(tǒng)報(bào)表只關(guān)注產(chǎn)品價(jià)值、股東價(jià)值，但共贏增值表研究的是生態(tài)創(chuàng)造的價(jià)值，研究的是每個(gè)人獲得的價(jià)值。現(xiàn)在企業(yè)使用的報(bào)表，源自于十四、十五世紀(jì)的意大利。但美國管理會計(jì)師協(xié)會CEO認(rèn)為無論是創(chuàng)業(yè)公司還是上市公司都應(yīng)該擁有這張表。這也是海爾的一個(gè)創(chuàng)舉。
一品牌：創(chuàng)造價(jià)值自循環(huán)的新范式
傳統(tǒng)品牌有兩類，一類是產(chǎn)品品牌，一類是平臺品牌，關(guān)注流量，但生態(tài)品牌創(chuàng)造價(jià)值循環(huán)。現(xiàn)在凱度集團(tuán)、牛津大學(xué)還有《哈佛商業(yè)評論》聯(lián)合制定了生態(tài)品牌認(rèn)證體系，將為全球企業(yè)進(jìn)行認(rèn)證。
生態(tài)品牌認(rèn)證體系
③ 人單合一成為全球企業(yè)共襄盛舉的物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理革命
過去我們都是學(xué)習(xí)國外的管理模式，現(xiàn)在全球都在學(xué)習(xí)人單合一。全球最大的財(cái)經(jīng)資訊平臺彭博社說，人單合一是海爾首創(chuàng)的，但是它已經(jīng)不是海爾的專屬名詞，而正在成為全球企業(yè)共襄盛舉的物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理革命。現(xiàn)在全球建了10個(gè)人單合一研究中心，是由當(dāng)?shù)貙W(xué)者和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)家自發(fā)成立的。現(xiàn)在全球?qū)W習(xí)海爾模式的企業(yè)來自74多個(gè)多家，有30多萬，而且覆蓋的行業(yè)很多，信息通訊技術(shù)行業(yè)、鋼鐵行業(yè)、國際組織、信息技術(shù)服務(wù)業(yè)、金融業(yè)、餐飲行業(yè)等等。所以人單合一并不只是適用工業(yè)，而是各個(gè)行業(yè)。海爾跨行業(yè)的賦能，不僅賦能服裝，也賦能化工行業(yè)。比如在山東化工行業(yè)，通過搭建山東智慧化工平臺，吸引84個(gè)化工園上平臺，賦能轉(zhuǎn)型。在青島，海爾賦能青島近三千家企業(yè)，2020年新增工業(yè)產(chǎn)值將近120億。跨文化復(fù)制上，國際跨文化兼并中有一個(gè)“七七定律”，也就是國際并購中70%會失敗，這其中70%是因?yàn)槲幕患嫒荨：柼岢隽松忱轿幕拖裆忱粯樱煌卟舜砹瞬煌奈幕⒉煌钠髽I(yè)，但是沙拉醬是統(tǒng)一的，就是人單合一。這是全球各種文化都可以接受的。像美國文化主要特征是個(gè)人主義，日本是團(tuán)隊(duì)精神，海爾兼并了以后，都實(shí)現(xiàn)了很好的發(fā)展。之所以能夠在全球得到認(rèn)可，因?yàn)槿藛魏弦荒Ｊ阶屆總€(gè)人都體現(xiàn)他自身的尊嚴(yán)。而每個(gè)人尊嚴(yán)實(shí)現(xiàn)的前提一定是成為自主人。
2021年是GEA加入海爾的第五年，也是公司有史以來業(yè)績最好、收入最高的一年。在過去的五年中，GEA以4倍于行業(yè)增速快速擴(kuò)大市場影響力，營收是并購前近2倍，利潤率增長近3倍，成為美國增長最快的家電企業(yè)。GEA的品牌知名度88%，成交轉(zhuǎn)化率高達(dá)61.9%，在美國市場居領(lǐng)先地位。這在美國成為一個(gè)奇跡，其實(shí)人還是那些人，只是運(yùn)用了人單合一的文化。GE的工業(yè)4.0方案是走在世界前列的，但GEA使用成效不明顯，現(xiàn)在GEA使用海爾的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)模式，實(shí)現(xiàn)了高速增長。
GEA的CEO凱文·諾蘭就說“人單合一不是一個(gè)說明書，而是一種哲學(xué)”。這也是他接觸人單合一以來的感悟。其實(shí)，2016年6月6號海爾剛兼并GEA時(shí)，我和GEA的高管見面，有一個(gè)高管問，今天海爾兼并了我們，你要怎么領(lǐng)導(dǎo)我們？潛臺詞就是說原來全世界都學(xué)GE，海爾也學(xué)習(xí)過。今天海爾兼并GEA是不是只是因?yàn)楹柍龅腻X更高。但我告訴他們，海爾兼并GEA，我只是你們的股東，但不是你們的領(lǐng)導(dǎo)。我們的領(lǐng)導(dǎo)都是一個(gè)人——用戶。GEA過去并沒有用戶，只有顧客。海爾要做的是怎么通過人單合一讓GEA都以用戶為中心，創(chuàng)造用戶的體驗(yàn)。富士通（歐洲）是海爾之外的一個(gè)復(fù)制案例。他們落地人單合一模式一年多的時(shí)間里，拆分出14個(gè)小微，數(shù)字業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)的增長，小微營業(yè)額增長3倍。疫情期間，所有小微都沒有虧損。 三 結(jié)語：進(jìn)入生態(tài)的無限游戲我以詹姆斯·卡斯《有限與無限的游戲》一書中的經(jīng)典語句為結(jié)束語：“有限的游戲以取勝為目的，無限的游戲以延續(xù)游戲?yàn)槟康摹保瑐鹘y(tǒng)企業(yè)以KPI為考核，就是以取勝為目的，完成什么樣的目標(biāo)，就是勝利，但這種取勝是封閉的。而“無限的游戲”，沒有盡頭。“無限的游戲不能有終點(diǎn)，所以它無法重復(fù)”。因?yàn)橛脩舻捏w驗(yàn)是沒有滿意的那一天的，只有不斷地迭代升級，因此它就沒有終點(diǎn)。所以每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該成為一個(gè)生態(tài)企業(yè)。在前三次工業(yè)革命時(shí)代，我們是落后了，但在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代希望我們能夠真正走在全球的前面，引領(lǐng)全球物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展。
文章來源：人單合一
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