在開始本篇文章之前，先闡述下產能是什么？產能是關于我們有工廠、設備、生產線、工人在需求時間內完成生產計劃嗎？即，重點不僅是我們是否能做，更是我們是否能滿足交付期要求。

產能管理是平衡需求與供應，滿足客戶服務水平，具體可以分為四個層級：資源規劃；粗產能計劃；產能需求計劃；產能輸入輸出控制。

四個層級所解決的產能問題按照時間跨度區分，資源計劃解決的是長期產能計劃。

我們先從長周期的資源規劃來分析。

商業計劃：長期的公司層的戰略方向一定程度上決定了長周期產能目標，資產的投入等

生產計劃：經過S&OP會議合議的產品族層級的生產計劃（關于S&OP合議機制，后續會單獨開一篇文章展開詳述）

產能需求：對于每個產品族，有基本的產能需求量的評估

關鍵資源：此處的關鍵資源指的是對于產品族層級，現階段是否某個環節是瓶頸狀態，限制總體可用產能

那么基于上述輸入評估后，對于長期產能規劃而言，如果需提拉產能，決策者可以決定如何規劃投資來提升產能呢？有若干方法，比如在預測到后續有新的設備/生產線產能需求后，提前部署完成生產線以保證未來產能充足；或者，逐步提升產能來滿足增長的需求，具體節奏等等有各種情況。如下列出四種產能提升的策略：

One-step lead strategy: 以峰值需求量一次性"階躍"，做產能投資規劃

Stepwise lead strategy: 以峰值需求量逐步"階躍"提升產能，做產能投資規劃

Stepwise lag strategy: 根據需求量逐步"階躍"，節奏“滯后”于需求，即在追趕需求

Stepwise overlapping strategy: 根據需求量逐步“階躍”，節奏與需求增長交叉

這一階段是相對于主計劃而言的，通常我們在此階段重點檢查瓶頸產能，關鍵工作中心，或關鍵供應商，而這個瓶頸的可用產能是低于需求的。

和長周期的資源規劃做對比的話，資源規劃重點解決的是是否需要做產能投資，比如購買一臺新設備，而粗產能計劃是基于現有產能限制條件下，如何增加產出以滿足主計劃的需求交付時間（此處涉及約束理論，后續會展開描述此理論）。另一方面，資源規劃是基于產品族層級，粗產能計劃是基于某一產成品層級，而根據具體行業特點，產成品層級的定義可以有所差異，具體展開分析可以參考本號之前的文章“模塊化產品的供應鏈模型”，此文后附鏈接可查看。

粗產能的計算單位取決于某工作中心或者廠址的通用標準的衡量單位。比如醫院的產能通常使用床位數量衡量，診所產能使用醫生數量衡量，某工廠使用工作中心的可用工作小時數衡量等。但產能不會使用金額維度為衡量單位。

此階段的產能需求是使用BOM將產成品通過MRP邏輯展開后，對于各子物料的產能需求計劃，即將MRP展開下各個以需求數量為單位的需求訂單轉換為單位時間內某工作中心的需求工作小時數。CRP是產能計劃的最詳細階段，用于檢查某階段的負載（需求）和產能（供應）的平衡性，是否有需求受產能限制無法滿足交付期。

對于上述的供需做平衡，即引入一個負載均衡性的概念，比如某階段產能超負荷，則將相應訂單的工序、關鍵原材料、人員等前置，以均衡化工序，保證需求交付期?；蛘叱藢⑷藛T、原材料前置，另一個常用的措施就是外包，這也是擴大產能的有效途徑。

CRP的基本管理邏輯：

Step1: 檢查open order

Step2: 檢查planned order release

Step3: 檢查工藝文件，此文件中體現準備時間(setup time)和運行時間(run time)。

Step4: 檢查工作中心文件，此文件中體現排隊時間(queue time)，等待時間(wait time)，移動時間(move time)。

這里引申一些常見的生產周期拆解的概念：

生產周期(Manufacturing lead time/ production lead time)：不包括低層級物料的采購周期。

對于MTO(make to order)，生產周期 = 產成品交付客戶端的日期 - 訂單釋放日期

對于MTS(make to stock)，生產周期 = 產成品入庫日期 - 訂單釋放日期

此生產周期包含：

訂單準備周期(order preparation time)：釋放訂單所需的流程管理時間

排隊時間(queue time)：等待某一工序開始的時間周期（在整體生產周期中占比較大）

準備時間(setup time)：工作中心開始對應工序所需的準備周期

運行時間(run time)：某工序的運行周期

等待時間(wait time)：在去往下一個工序之前，在某工位的等待時間

移動時間(move time)：物料/半成品等在工序之間的移動時間

檢測時間(inspection time)：質量檢測周期

管理每日生產過程(PAC：Production Activity Control)，工作中心的輸入輸出控制，工序間的順序等，以降低在制品庫存(WIP)。

計算產能的兩種方法:

在引出計算產能的兩種邏輯之前，介紹幾個概念：

可用時間(Available time)，某設備的運行小時數，班次數，工作日數的乘積即可得。

利用率(Utilization)，某工作中心的可用時間的利用率

效率(Efficiency)，通常使用%百分比，實際生產使用小時數/標準生產預估使用小時數

計算方法一：額定產能(Rated capacity) = 可用時間 * 利用率 * 效率

計算方法二：可用產能(Demonstrated capacity)，即某指定時間段內實際產能的平均值，這個邏輯可以看作額定產能的實際維度的算法

PAC的持續改善可以結合6 sigma，kanban，lean等方法論。此處簡單舉例幾個常用的管理維度。

1）在瓶頸工作中心增加產能，比如購買新設備（這種長期決策在資源計劃中已提及）

2）在瓶頸工作中心前增加庫存作為時間緩沖以充分利用瓶頸工序產能，以期提高此工位的利用率

3）控制瓶頸位置的物料流速，以瓶頸工作中心前的時間緩沖為重要參考點評估物料流速，以既實現時間緩沖，也減少過度排隊。

4）改善瓶頸位置的準備時間以提高利用率

這是一個"拉料"的信號，當工作中心可以開始加工后，觸發原材料移動到指定工作中心，以有效減少某一工作中心前的排隊時間，當然，這會造成前一個工作中心的排隊時間增加。可見這需要上至供應商的從系統到流程的貫通配合，這是JIT系統，精益思想的一個局部展現。