據悉，SHEIN正在秘密籌集最新一輪至少10億美元的融資，而該輪融資后，SHEIN的估值將可能高達1000億美元。1000億美元的估值是什么概念呢？放在快消行業中，這個估值已經超過了H&M和ZARA的總和；放在全球初創公司排行榜中，僅僅略次于字節跳動（1400億美元）和SpaceX（1003億美元），是全球第三大獨角獸公司。

自從SHEIN成為跨境電商的“黑馬”后，模仿者甚多，那么，SHEIN的商業模式能夠復制嗎？SHEIN的成長能夠給我們帶來什么啟示？

SHEIN創始人許仰天先生出生于1984年，2007年從青島科技大學畢業后就職于南京某家外貿線上營銷公司負責搜索引擎優化方面的工作，于2008年辭職并在南京創立了SHEIN。無論在中國還是在海外，都很少看到關于SHEIN的動態報道，大家對SHEIN最多的評價就是——這是一家神秘的公司。

SHEIN是“一家專注于女裝，同時也提供男裝、童裝、配飾、鞋履、箱包等時尚單品的國際B2C快時尚電商平臺”，理念是“人人皆可”。

（SHEIN品牌的發展歷程）

創始人寬廣的格局，面向市場的勇氣、魄力和決斷力奠定了SHEIN良好的發展基礎。

① 針對不同地區的顧客特點，提供風格契合的產品。

SHEIN顧客定位精準，主要是20-35 歲追求時尚、注重性價比及個性化設計的女性白領。該類群體熱衷且熟練使用各主流社交平臺，且對網紅營銷認可度高，線上購物滲透率高。因此，通過精準鎖定用戶，SHEIN收獲了一大批忠誠度高、復購率高的粉絲群體。

SHEIN在全球230個國家和地區開展業務，現在全世界普遍都出現了貧富差距，尤其是疫情的這三年，貧富差距在拉大。25-35歲的年輕人，愛美，經濟壓力大，對未來的展望也不明晰。所以，對服裝、鞋包等的需求處于“量”的市場。SHEIN首先把握住了這個全球性的趨勢，為滿足不同地區顧客需求，在海量SKU的基礎上，針對不同地區顧客提供相應的風格契合的產品，比如在美國商店提供商品偏向性感，沙特商店商品傾向保守長裙為主；日本商店商品偏向于青春校園風，法國商店商品則具有更多的流行元素。

② 產品極致性價比，打造“成癮性消費”

SHEIN在產品定價上相比同行業具有絕對優勢，以女裝下的裙子大類為例，SHEIN產品價格分布在6-25美元之間（相當于人民幣38.4-160元），相比快時尚品牌ZARA與H&M等具有絕對優勢。?

憑借強大的設計、買手與打版團隊，通過流行趨勢的捕捉與設計元素的重新組合，SHEIN官網目前實現每日上新款式約3000款，每周上新款式近2萬款，遙遙領先于同行業的數千款水平。存量SKU上，SHEIN女裝目前擁有17萬SKU，不僅領先傳統服裝品牌， 同時遠多于其他獨立站與平臺第三方賣家。產品上新極致速度，精心設計展示圖片，最大程度激發購買欲。

③ 構筑起立體化業態，拉近與顧客的距離

零售業競爭的本質，不是產品品牌的競爭，而是業態之間的競爭。

隨著顧客的個性化和多樣化需求越來越高，必須開發“立體化”的業態體系，促進線上線下業態的聯動，多方位地“占領”顧客的購買和使用場景，從“時間×空間×心理”的角度，不斷拉近與生活人顧客的距離，這也是業態競爭的終極目的。

A 充分享受海外各階段流量紅利，矩陣式營銷

B 線上線上一體化的立體化業態構筑

今年SHEIN在巴西里約熱內盧開設了第一家快閃店。SHEIN以獨立站為圓心，通過線下的快閃店直接切入到當地市場，使得線下的顧客也能直觀地感受品牌的魅力；同時通過快閃店聯動的線上活動，又將線下的客流引回了線上，并完成了線上的造勢；將SHEIN的禮品卡作為活動獎品，可以進一步將社交媒體上的參與者們引導至獨立站進行購買——至此，一個涵蓋線上、線下、社媒和主站的閉環形成了。

④ 數字化運營，打造強大的需求鏈和供應鏈

數字化運營是指：將數據的收集、分析和活用，貫穿于“顧客界定→店鋪展示設計→開發→生產→配送→銷售”等的整個過程，并通過IT體系將其標準化和固化，充分把握銷售機會，并最大限度地降低庫存。這也是拉動式業態的基本主張，SHEIN在這方面就做得很好。

第一，活用數據，了解顧客需求，拉動式思維，充分把握銷售機會（需求鏈）

上新速度如此之快，款式又豐富，SHEIN的秘籍在于數據與算法。SHEIN利用各種趨勢搜索工具以及實時細化追蹤圖樣、顏色、價格變化、面料、款式等的關鍵詞預測流行風向，通過多年的數據積累，幫助SHEIN更快更準確預測需求。

在上新或陳列時，SHEIN通過算法推薦，就像“抖音式的電商”。APP不停地捕捉用戶的動態信息，比如多少人瀏覽了產品細節，多少人將產品加入了購物車，它會推薦更多可能感興趣的款式、風格給顧客，就這樣不斷進行驗證，反饋到商品的企劃研發中。基于顧客的反饋，SHEIN也會自動進行調整產量。

第二，活用數據，精準快速生產，最大限度地降低庫存（供應鏈）

2015 年SHEIN的供應鏈中心自南京遷至番禺南村鎮，其附近集聚了上千家中小服裝工廠，是廣州十三行等眾多專業批發市場的核心源頭工廠。縮短與供應商距離，降低了工廠寄樣、 跟單、質檢等過程中發生的管理、交易成本。成熟的IT系統實現了對工廠的穿透式管理，提高了信息傳輸的效率和透明度。

小單快返模式是SHEIN打造高效供應鏈的關鍵。目前SHEIN全品類產品均為小單快返生產模式，訂單多為100-500件/單的小批量訂單，OEM、ODM貨期要求分別為7-11天、 10-15天。小單快返生產模式下，SHEIN不斷優化供應商結構，合作模式在OEM的基礎上拓展了ODM與OBM，且為了最大化各模式的效率，SHEIN對各模式下的供應商有不同合作標準。

2021 SHEIN年營收約157億美元，2020年近100億美元，再之前，曾連續8年營收增速超100%。指數級成長的SHEIN被阿里和字節兩大巨頭高度對標：字節成立了跨境女裝獨立站Dmonstudio，阿里上線了快時尚女裝平臺Allylikes。

Dmonstudio的出師未捷，意味著巨頭們要在女裝跨境電商領域分一杯羹并非易事。在SHEIN的商業模式中，最為津津樂道的是“小單快返”這一供應鏈模式。這一模式看似壁壘不高，實際運作起來并不簡單。

在小單快返模式中，需要有大量買手設計師作為支撐。SHEIN的買手設計師即是買手和設計師結合起來的復合型崗位，負責買手選款和改款設計。買手設計師會長期觀察潮流動向，然后開發出緊跟時尚的款式。”

字節也知道專業人材的重要性，據說Dmonstudio上線三個月時團隊人員數接近400人，至少有100多人是直接從SHEIN高薪挖來的，但Dmonstudio依然難逃一“死”，于今年2月宣布關站。

至于阿里，由于手握多個跨境電商產品，所以在做跨境女裝方面，阿里比字節有更多的資源優勢。但速賣通等阿里系跨境電商平臺自身是服務型平臺，并不參與商家制造設計環節，在速賣通內部，AllyLikes處于完全獨立狀態，所以供應鏈打造近乎于從0做起。

除了供應鏈的壁壘，SHEIN在良性的流量爆發模式中，吃盡了社交媒體紅利，是比較難超越的。SHEIN是最早揣摩海外市場女性消費心理的企業，而其中經驗需要巨頭自己花時間去試錯，包括KOC投放、圖片優化等方面。

SHEIN在海外社交媒體平臺合計共擁有2.5億粉絲。在粉絲數量水分較少的海外社交媒體平臺，這是一個龐大的數字。用戶自發地分享和評測品牌商品，至少在服飾領域，沒有一個中國品牌實現了這樣的海外影響力。

SHEIN能夠成功，有難以復制的Know-how的積累，形成了一定的“壁壘”。但是面向未來發展，必須要在以下方面突破。

第一，明確產業化戰略，或者品牌化戰略。

下圖中，橫軸是產業鏈，縱軸是顧客價值。從微笑曲線來看，左端是MD（供求側）；右端是MK（需求側）。

平臺化=數字化×互聯網化。中國供給側的平臺化技術，在全世界是最先進的。SHEIN充分活用了中國強大的服裝產業以及產業集權的力量。而在MK端，充分活用已經成熟了的平臺化技術，按照區域展開多品牌運作。但是未來SHEIN的定位到底是什么？是想做一個時裝品牌，還是想做一個包括產品和服務的銷售平臺？這兩者有很大的不同。

如果想兩者都做，重點到底是什么？

如果想做平臺，最大的競爭對手就是亞馬遜。

如果想做品牌，必須明確品牌化的戰略。基于拉動式業態的思路，明確各個品牌的定位，品牌主張、品牌風格和品牌調性。從賣產品轉向賣品牌。SHEIN現在主要在賣產品的價格、交期、時尚性，而不是生活方式的提案。

極低的價格前提下，SHEIN的質量爭議并不出人意外。雖然SHEIN被評為了世界有名的“品牌”，但是從本質的角度來說，還不是品牌。品牌是存在于顧客心中，超越了性能品質的、積極的想象（意像）。

第二，解決低利潤下的庫存問題。

SHEIN每天會上線3000個款，每周超過2萬個，存量達到17萬個SKU，這是相當龐大的。海外的倉庫周轉，包括退貨等，資金的占用量很大。每一個款如果生產數量上不去，銷量上不去，生產成本就降不下來，利潤會越來越低。

款式多，一旦庫存管理不善，還會形成龐大的庫存，擠壓資金，需要繼續融資。SHEIN要繼續成長發展，還要開發更多的款式數，陷入惡性循環。

第三，面向未來，解決環保問題

疫情期間，人們的生活比較艱難。但是隨著疫情結束，以及環境友好等先進消費理念在海外國家流行起來，SHEIN也遭受了越來越多的指責。

一是產品不耐穿，造成資源浪費；二是產品在生產、包裝等過程中不符合環境友好理念。大量外包的供應模式，使得SHEIN難以自證品牌產品在生產過程中是否有環保舉措。

未來SHEIN應該怎么辦，這是根本性的問題，現在如果不解決，企業就走不遠。

總之，未來SHEIN要發展，直面的挑戰也很多。成功的商業模式，是天時地利人和的綜合，難以模仿，也不能一味模仿，必須面向外部環境和顧客需求的變化，基于企業的理念，明確產業化戰略，建立起適合自身企業成長發展的拉動式業態體系。