真正優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者應(yīng)是“吃苦在先”“順應(yīng)人性”“耐得寂寞”的“長(zhǎng)跑冠軍”。
“兩點(diǎn)之間直線最短”，是我們從幾歲開(kāi)始就接受的認(rèn)知。但這種認(rèn)知如果在長(zhǎng)大后作為商業(yè)的行為基準(zhǔn)，大概率會(huì)栽跟頭；用在創(chuàng)業(yè)的思維上，可能就會(huì)意味著巨額的“學(xué)費(fèi)”；用在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)上，可能就是把團(tuán)隊(duì)和投資人都卷入的一場(chǎng)災(zāi)難了。
這直線就是捷徑。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)有路徑，無(wú)捷徑。
有的創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為資本的力量是無(wú)窮的。換句更通俗的話講，“沒(méi)有啥是錢(qián)到位了解決不了的”。在從A到B的路上，遇到山就打個(gè)隧道打穿它，遇到林子開(kāi)條路，見(jiàn)個(gè)坑就架個(gè)橋，是盆地大不了找架直升機(jī)飛過(guò)去，一樣可以以直線的路徑“直搗黃龍”。甚至有些投資人也這樣想，進(jìn)而一拍即合，開(kāi)始神話級(jí)別的“天作之合”。
結(jié)果呢，要交給時(shí)間去說(shuō)明。就像我們知道的，有些已經(jīng)逐步“被說(shuō)明”了。那么到底路徑是什么，為什么要選擇這樣的路徑，想清楚這兩個(gè)問(wèn)題，“捷徑”靠不靠譜的答案就昭然若揭了。
先拋出我的觀點(diǎn)，再逐一展開(kāi)對(duì)“路徑”的分析——
真正優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者應(yīng)是“吃苦在先”“順應(yīng)人性”“耐得寂寞”的“長(zhǎng)跑冠軍”——這是我五年間看過(guò)并跟蹤百余個(gè)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目的提煉，也成了我初步判定一個(gè)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目靠不靠譜的“準(zhǔn)繩”。在我看來(lái)，創(chuàng)業(yè)初期就直接切“交易”的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)長(zhǎng)期看都不靠譜——無(wú)論是業(yè)務(wù)交易還是金融交易——我稱這類(lèi)為“程咬金”派。“程咬金”們?cè)?jīng)高舉高打敲鑼打鼓直接殺入交易撮合市場(chǎng)，做業(yè)務(wù)交易的“找‘一切’網(wǎng)”，希望以規(guī)模化獲得市場(chǎng)集中度和大量利潤(rùn)，最后大多陷入焦灼和低迷；另一票金融人殺入金融交易，做互聯(lián)網(wǎng)金融交易的“XX金服”，要形成對(duì)接金融供需關(guān)系之間的“歐亞大陸跨海大橋“，最后集體鎩羽而歸。這些“程咬金”折戟背后的原因并不復(fù)雜。想象一個(gè)人突然跳到你面前，“兄弟，你的車(chē)我?guī)湍阗I(mǎi)吧”“兄弟，你的股票我?guī)湍阗I(mǎi)吧”，大概率這個(gè)人會(huì)碰一鼻子灰。但如果你有個(gè)管家，跟了你20年，知道你的性格、喜好，幫你打理過(guò)細(xì)到一頓飯的成本，可以為你在各類(lèi)修車(chē)行和4S店之間騰挪周旋，也因?yàn)?.1%的息差幫你換過(guò)存款的銀行，你手里的美元進(jìn)出都高度關(guān)注匯率變動(dòng)，還是個(gè)很會(huì)控制時(shí)間、路線和油耗的司機(jī)，這個(gè)管家在你家做到20年后幫你買(mǎi)車(chē)，甚至升級(jí)成為金融大管家的成功率會(huì)高很多。當(dāng)然我指的不是具象的個(gè)人買(mǎi)車(chē)、買(mǎi)理財(cái)，而是類(lèi)比to B。面向企業(yè)的市場(chǎng)形態(tài)遠(yuǎn)比to C復(fù)雜太多。先回答前面的問(wèn)題。我把“苦”概括成兩類(lèi)——“Dirty Work”和“Hard Work”。 先說(shuō)說(shuō)比較有技術(shù)含量的苦，“Hard Work”。Hard就是指的我們所說(shuō)的“高壁壘”。當(dāng)然在我看來(lái)，所有的“硬核壁壘”都能折算成時(shí)間：要么是你之前10年壘了10萬(wàn)英尺的高墻，讓飛機(jī)都很難飛躍，對(duì)手壘得再快可能達(dá)到同樣高度也得三五年；要么你花三年產(chǎn)生的突破性發(fā)明帶來(lái)的提升別人要花十年用傳統(tǒng)的方式才能達(dá)成。既然是時(shí)間的產(chǎn)物，自然也是苦事一樁。背后的失敗、隱忍不計(jì)其數(shù)。
但有了這樣的高壁壘，如果又恰恰是市場(chǎng)需求旺盛的領(lǐng)域，自然“Hard Work”本身就可以快速變現(xiàn)。隨著這個(gè)單點(diǎn)問(wèn)題通過(guò)這家創(chuàng)新企業(yè)的不斷滲透被逐步突破，企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)沿著產(chǎn)業(yè)鏈條繼續(xù)向上或者向下，都有更多的“點(diǎn)”一樣可以解決。多點(diǎn)解決了，自然有更大的空間騰挪。這有點(diǎn)像先解決了血管里最致命的“1號(hào)血栓”，然后又在血液上下游發(fā)現(xiàn)“2號(hào)血栓”和“3號(hào)血栓”，一并用類(lèi)似的工具和手術(shù)手法解決，然后就有機(jī)會(huì)從血栓手術(shù)（系統(tǒng)問(wèn)題）延伸做血液持續(xù)監(jiān)控（核心交易）層面的工作。因此這類(lèi)資產(chǎn)將不斷因?yàn)楸趬精@得高成長(zhǎng)，部分視野開(kāi)闊的創(chuàng)業(yè)者也會(huì)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的圈層，因?yàn)榻鉀Q了產(chǎn)業(yè)鏈的“多點(diǎn)頑疾”在核心交易上分杯羹。比如，一些以大數(shù)據(jù)處理能力為核心的企業(yè)，已經(jīng)以5年為一個(gè)周期，逐步從“精密工具提供者”轉(zhuǎn)向“行業(yè)專業(yè)服務(wù)者”，甚至“客戶運(yùn)營(yíng)方”和“產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)參與者”。每一次“升級(jí)”，都有新的圍墻被打破，新的空間被釋放，都有更多資源重新組合和利用的機(jī)會(huì)。在我看也是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的一種形態(tài)。有一天，曾經(jīng)的Hard Work已經(jīng)淹沒(méi)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)滾滾向前的洪流里，成為不可見(jiàn)但更為堅(jiān)實(shí)的“河床”。接下來(lái)重點(diǎn)說(shuō)說(shuō)更普遍的另一種“苦”——Dirty Work。Dirty Work指的不是真的撈魚(yú)挖泥，而是細(xì)碎的、離散的、事務(wù)性、低附加值的事情。企業(yè)無(wú)論貿(mào)易企業(yè)還是科技企業(yè)都會(huì)存在交易，但交易的底層都是大量的冰山之下的Dirty Work。不但傳統(tǒng)貿(mào)易商達(dá)成交易的背后有幾十道基礎(chǔ)工序，就連當(dāng)下正熱的直播帶貨光鮮的交易業(yè)績(jī)背后是后端社群運(yùn)營(yíng)、KOL建設(shè)、專業(yè)的調(diào)研、供應(yīng)鏈的考察、優(yōu)選、文案打磨、海量試用等等一系列復(fù)雜的業(yè)務(wù)體系。沒(méi)有這些Dirty Work作為沉沒(méi)成本，大概率是無(wú)法產(chǎn)生高質(zhì)量的交易的。
我服務(wù)過(guò)的經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健、成長(zhǎng)性很好的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，不少是初期沉在整個(gè)產(chǎn)業(yè)的最底層，直接做最底層的Dirty Work。汽配B2B領(lǐng)域，大平臺(tái)在重金做汽配的“省級(jí)高速公路”，產(chǎn)業(yè)落地時(shí)，發(fā)現(xiàn)到縣、鄉(xiāng)根本沒(méi)有“路”，于是規(guī)模嚴(yán)重受阻停滯不前。“Dirty Worker”們卻從底層切入，從“毛細(xì)血管”級(jí)做疏導(dǎo)和清理工作，從用貨車(chē)替換汽配城運(yùn)貨最主流的“摩的市場(chǎng)”開(kāi)始，再到如何有效的實(shí)現(xiàn)配件裝車(chē)，如何設(shè)定配送路線和衛(wèi)星倉(cāng)，如何給夫妻店做好系統(tǒng)，管理好客戶需求和庫(kù)存，精細(xì)化了解到需求，每一個(gè)動(dòng)作都需要以年為單位來(lái)積累、打磨和優(yōu)化——達(dá)成交易，看似結(jié)果，但更像把底層工作做到位、客戶價(jià)值做深后順理成章的“副產(chǎn)品”。紙業(yè)B2B領(lǐng)域，一種曾廣受資本認(rèn)同的思路是搞大客戶，大訂單，控制需求側(cè)，倒逼供應(yīng)鏈自我優(yōu)化。結(jié)果交易不穩(wěn)定，“跳單”頻頻。“Dirty Worker”們卻從供應(yīng)鏈最薄弱的環(huán)節(jié)，供應(yīng)側(cè)最弱勢(shì)的群體切入，幫他們拉營(yíng)銷(xiāo)，搞運(yùn)營(yíng)，做控制，人拉肩抗，解決整個(gè)鏈條最“淤堵”的環(huán)節(jié)，啃最難啃的骨頭——他們認(rèn)為供給側(cè)的數(shù)字化、精細(xì)化才是能朝整個(gè)鏈條要效益的基石；而交易，不過(guò)是沿著這些改變水到渠成的事。我還想起因四年前服務(wù)的一個(gè)加油站項(xiàng)目了解到的一家神奇的海外公司，叫FleetCor。FleetCor十年前上市，當(dāng)時(shí)市值20億美元。當(dāng)前市值是220億美元，去年高點(diǎn)接近300億美金。上市公司說(shuō)明中介紹它是“一家全球商業(yè)支付公司”，也有描述為“綜合性的金融商務(wù)服務(wù)平臺(tái)”。但追溯這家的發(fā)展歷程，在40年前居然是一家圍繞北美的商用車(chē)隊(duì)做服務(wù)的公司。業(yè)務(wù)從路線規(guī)劃到故障排除，從加油到油耗，從維修到保養(yǎng)，從車(chē)隊(duì)的里里外外到司機(jī)的吃喝拉撒，把車(chē)隊(duì)客戶伺候的妥妥的。就這樣幾十年如一日，一個(gè)一個(gè)硬骨頭啃，一步一步擴(kuò)張，最后拿下了北美30%的車(chē)隊(duì)市場(chǎng)并擴(kuò)張到全球，最終延伸形成金融服務(wù)為主的形態(tài)。這是海外Dirty Work進(jìn)入交易甚至金融的絕佳范例。說(shuō)到這，不得不補(bǔ)充一句：這種Dirty Work的“路徑”能走通，有一個(gè)附加條件，就是Will（意愿）。往往是（市場(chǎng)普遍）意愿低的“Dirty Worker”更容易成功。按下圖形象的看，這一類(lèi)是“拓荒者”。與之對(duì)應(yīng)的另一端，就是市場(chǎng)普遍意愿較高的“Dirty Worker”——就像淘金，雖然苦，但曾讓數(shù)以億計(jì)的淘金者趨之若鶩。原因很簡(jiǎn)單，這種苦活“離錢(qián)近”。一個(gè)典型的例證就是中國(guó)的支付行業(yè)，從百家爭(zhēng)鳴、競(jìng)爭(zhēng)白熱化到塵埃落定區(qū)區(qū)幾年的時(shí)間。技術(shù)壁壘不高，主要依托線下市場(chǎng)擴(kuò)張，但每個(gè)城池拿下，真金白銀滾滾而來(lái)。于是這種Dirty Work引發(fā)了趨之若鶩的競(jìng)爭(zhēng)，于是藍(lán)海變紅海，競(jìng)爭(zhēng)變零和，于是利潤(rùn)空間逐步見(jiàn)底，最終除了兩大巨頭，誰(shuí)都永遠(yuǎn)達(dá)不到規(guī)模化的夢(mèng)想的彼岸。同樣是支付玩家，中國(guó)的支付玩家和FleetCor這種玩家完全是世界的兩級(jí)。而這種差異的根源，就是意愿。意愿就是誘惑，就是人性。既然提到人性，就從產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)視角談?wù)勅诵浴?/span>何為“人性”？在我看來(lái)，商業(yè)上的“人性”就是能坐著賺錢(qián)不站著賺錢(qián)，能躺著賺錢(qián)不坐著賺錢(qián)。我感覺(jué)，出色的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者，都有一種天然的“順應(yīng)人性”的能力。何為“順應(yīng)人性”？就是一旦他已經(jīng)坐著賺錢(qián)，不要再想讓他站起來(lái)；如果你希望他能站著賺更久的錢(qián)，那這之前都不要讓他坐下。第一次給我很強(qiáng)的“順應(yīng)人性”感受的，也是我曾經(jīng)服務(wù)的一個(gè)客戶，是一位最早做聚合支付公司的創(chuàng)始人，資深金融人。有個(gè)投資人問(wèn)她，你們是中國(guó)最早做這個(gè)領(lǐng)域的，有很多可以金融變現(xiàn)的機(jī)會(huì)，你的背景也表示你應(yīng)該非常擅長(zhǎng)此道，為什么甘心這么多年只做個(gè)“技術(shù)服務(wù)商”的角色，拿著這么微薄的收益？她的回答簡(jiǎn)單堅(jiān)定：如果我們?cè)缭绲淖隽烁菀踪嶅X(qián)的生意，團(tuán)隊(duì)就不會(huì)再有人回來(lái)做這么苦B的事了。我們始終對(duì)人性有敬畏之心，懂得順應(yīng)人性。我想，大概高瓴的張磊堅(jiān)持不碰房地產(chǎn)，也是一種“順應(yīng)”。畢竟在中國(guó)相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里，合法的投資中，除了房地產(chǎn)都很苦B。最近在服務(wù)的一個(gè)項(xiàng)目，做的是現(xiàn)金流管理SaaS，屬于企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域。因?yàn)楹唾Y金打交道，銀行毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)是鏈條中的一個(gè)參與者，同時(shí)也成為了這個(gè)項(xiàng)目獲客的重要渠道之一。一家美元基金的投資人，在這個(gè)項(xiàng)目和銀行的競(jìng)合關(guān)系上一直想不清。問(wèn)我，既然這么有市場(chǎng)，為何銀行不做這塊業(yè)務(wù)？我說(shuō)，人性使然吧。錢(qián)生錢(qián)的事比服務(wù)生錢(qián)的效率和利潤(rùn)率都高多了，這也是這么多年來(lái)銀行做的依舊是金融服務(wù)，而沒(méi)有辦法沉下去做好企業(yè)服務(wù)這件事的原因。這個(gè)邏輯也解釋了為什么產(chǎn)業(yè)中的既得利益者看起來(lái)?yè)碛写罅康馁Y源和要素，卻永遠(yuǎn)做不成產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。因?yàn)檫@種轉(zhuǎn)型要“反人性”，要從坐著甚至躺著賺錢(qián)的狀態(tài)重新站起來(lái)，甚至要跪著賺錢(qián)。得到的利益越多，放棄的痛苦越大。所以，我看到優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者，他們隱忍、克制，在人性最煎熬的“極度不舒適區(qū)”里數(shù)年一日，砥礪前行，用超長(zhǎng)的延遲滿足感等待著加冕的那一天的到來(lái)。一種是與眾不同帶來(lái)的寂寞。無(wú)論是dirty work還是hard work，大概率在諸多玩家中走的是一條不尋常的路：有其他玩家宣布火箭式的增長(zhǎng)，他的穩(wěn)健增長(zhǎng)那么不值一提；有玩家宣布拿到了數(shù)億美元的巨額融資，他的苦B道路看起來(lái)那么冷門(mén)崎嶇。耐不住這種寂寞，就會(huì)搖擺甚至停擺。一種是時(shí)間帶來(lái)的寂寞。我認(rèn)為之所以產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)大多是長(zhǎng)周期的項(xiàng)目，一是因?yàn)榍懊嫣岬降膭?chuàng)業(yè)內(nèi)部的這些特質(zhì)，背后都有時(shí)間的“代價(jià)”；二是從創(chuàng)業(yè)外部看，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)需要四個(gè)“地基”——客戶認(rèn)知、科技儲(chǔ)備、產(chǎn)業(yè)進(jìn)程和信息化進(jìn)程。比如客戶的認(rèn)知還需要更多的時(shí)間培養(yǎng)，比如科技還需要進(jìn)化才能有最優(yōu)的解決問(wèn)題的技術(shù)，再比如可能產(chǎn)業(yè)不夠成熟仍在早期，供給側(cè)的基礎(chǔ)信息化都還需要三五年的時(shí)間培育等等……所有的問(wèn)題背后的代價(jià)都是時(shí)間。當(dāng)然，對(duì)于投資人而言，這種“寂寞”越少越好。那么就需要沿著這四個(gè)“地基”反向評(píng)估現(xiàn)在時(shí)點(diǎn)投資的Timing。 因?yàn)橛星懊嫣岬降哪敲炊喱F(xiàn)實(shí)的困難和“地基”的要求，長(zhǎng)跑在所難免。縱觀海外成熟市場(chǎng)，但凡在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈條上作出點(diǎn)名堂的，都至少經(jīng)歷了30-50年的長(zhǎng)周期。雖然時(shí)代給了我們更多的科技的力量，但科技仍舊無(wú)法大幅壓縮這一歷程。或曾經(jīng)的十年一個(gè)周期縮短為五年？中國(guó)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)剛剛起步，我們不得而知。但長(zhǎng)周期在所難免。這種更趨向于“自然熟”的生長(zhǎng)過(guò)程，對(duì)投資人的耐性、心智同樣是非常大的考驗(yàn)。也從這個(gè)意義上講，我更看好本身長(zhǎng)周期的美元基金與之適配。但同時(shí)，一些明確可以“縮短”這一長(zhǎng)周期的現(xiàn)象也在顯現(xiàn)。比如云，尤其是SaaS。在我看來(lái)，SaaS的一種廣泛的存在意義可能是充當(dāng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的“排頭兵”。因?yàn)閴蜉p量，夠精準(zhǔn)，夠低價(jià)，就像靶向藥物，不用浸淫全身，直接帶給客戶的“病灶”最有效的“打擊”。再比如數(shù)據(jù)技術(shù)，可以在Dirty work向交易、金融等money work轉(zhuǎn)化的過(guò)程中，帶來(lái)更快的支撐。簡(jiǎn)單說(shuō)，“云大物移”作為“新基建”，都能給產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的建設(shè)提速。那么，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的路徑是什么，為什么要選擇這樣的路徑？這幾點(diǎn)或許仍是管中窺豹，無(wú)法概括全貌。但可以確定的是，這種“吃苦在先”、“順應(yīng)人性”、“耐得寂寞”的“長(zhǎng)跑冠軍“，因?yàn)殚L(zhǎng)期擼起袖子在產(chǎn)業(yè)中“拓荒”，長(zhǎng)期關(guān)注最底層的疾苦并致力改善，為產(chǎn)業(yè)打著扎實(shí)的地基，進(jìn)而獲得了廣泛的客戶信任。交易和金融的本質(zhì)不就是信任么？真正扎實(shí)有效的信任就像羅馬，不可能一日建成。另一點(diǎn)可以確定的是，急功近利的捷徑是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的毒藥，喝下去飲鴆止渴。種橙林不難，擠第一道橙子汁誰(shuí)都會(huì)，橙林主人先把這兩個(gè)活干了賺了錢(qián)。后面從擠過(guò)一次汁的橙子里二次擠汁比較費(fèi)勁，有個(gè)力氣大的表示他可以擠，每個(gè)主人可以多收入幾毛錢(qián)，他每個(gè)收幾分錢(qián)。主人欣然同意，就這樣一做就是十年。十年后，這人用二次擠汁賺到的錢(qián)把這林子盤(pán)下來(lái)了，又把周?chē)齻€(gè)橙子林子都盤(pán)下來(lái)了，重新規(guī)劃，規(guī)模化耕種，產(chǎn)生了六個(gè)林子的橙子產(chǎn)量，大賺了一筆。
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