以下文章來源于源碼資本?，作者趙雷
企業服務這個賽道每年都在涌現大量創業公司，他們年復一年向著自己成功的目標努力奔跑。創業公司要做兩件事，產品好和賣得好。產品好是前提，賣得好才是王道，所以在To B公司里搭建銷售體系是至關重要的工作，它直接影響企業盈利和發展速度。
那么究竟該如何搭建銷售體系，搭建過程中存在哪些“雷區”？我們邀請準獨角獸銷售VP、前Oracle北區區域總經理趙雷撰文，為大家拆解企業營收從0到10億過程中，銷售體系的不同發展階段，以及每個階段需要解決的問題和遇到的挑戰，為大家答疑解惑。
從0到10億，按營收規模和體系發展要求，可以大致分為4個階段：
? ? ? ? 第一階段：嘗試階段
（營收：0-1000萬，銷售：0-10人）
第一階段，基本上是產品剛剛有了可以交付的雛形，開始試探性做售賣階段。這個階段最重要的是選擇一個贏的概率相對較大的客戶做嘗試。在售賣過程中，營收不是重點，重點是要發現：成交難點在哪；客戶關注點在哪；什么樣的場景/話術，客戶更容易接受；以此總結出我們現階段理想的客戶畫像。
這個階段往往還沒有銷售老大，一般老板應該是第一個銷售。但這里有個陷阱，老板是最大銷售但不能用老板視角審視銷售人員和銷售工作，所以還是要小規模去招3-5個銷售做前期嘗試。用強結果激勵銷售多嘗試，并對銷售行為和過程做詳細記錄和分析，以回答上述幾個問題。在這個階段要做費用支出和收入模型，嘗試尋找我們所謂的“甜蜜點”，這對后續制定預算和計劃至關重要。
另外嘗試設定收費模型和價格體系，這個價格體系一定要預留空間為今后的渠道/分銷等未來預見性支出留有余地。盡量試圖回答什么收費模式和價格客戶能接受且公司利益相對最大化。另外還有重要一點是探尋成交邏輯里渠道能為我們做什么，它扮演什么角色。這些問題不是所有都立刻有答案，需要不斷去嘗試和思考，并做好詳細過程記錄和分析。
這個階段易犯錯誤如下：
1.老板是最大銷售，用老板的視角和結果審視銷售工作，并得出相應結論。
2.觸客完全沒有目的性，沒有計劃地做嘗試。
3.成交過程沒有詳細記錄和分析，不能很好總結真正難點及最佳實踐。
4.前端的支出和收入沒有做好數據分析，沒有利用此數據指導后續工作。
這個階段，人少，還沒太多規章制度，幾乎人治。但方向和目的性一定要強。激勵、溝通、復盤是最重要的工作。如果可以，應該每天、每周都進行，在復盤中集思廣益，激發靈感和總結好的實踐。
? ? ? ?第二階段：小規模建設階段
（營收：1000萬-5000萬，銷售：10-30人）
在第一階段基礎上，我們有了一個模糊的客戶畫像，有了粗放的觸客到結單的最佳實踐，第二階段就要沿著這個路徑做優化和復制。這個階段首先需要物色一位有經驗的銷售老大，銷售老大要幫助公司制定未來至少3年的業務和組織發展規劃，并要有很強落地能力，把規劃變成現實。從這個階段起，要承載公司戰略，推導出銷售體系的策略，要明確增長點、主打的行業/客戶和競爭策略，并將策略落實到每個Team。銷售team開始劃分層級，會增加例如商務、SDR、電話銷售等新職能。這個階段要讓公司初步建立起行業的概念，銷售不能再亂跑，每個銷售跟進客戶數量應該予以限定（一般起初不超50個，后續不斷縮減數字）并以此讓銷售工作更聚焦。銷售人員從幾個會快速發展到幾十個左右，這個時候就不能完全人治了，要設定相應制度和審批流程，以及跨team的協作機制。
制度不是一天建立起來的，但遵守制度是要立刻就讓team養成習慣的，這期間可以不斷聽取意見，不斷迭代完善制度。銷售體系規則落地是很依賴CRM實現的，所以這個階段要為前場人員建立CRM系統。CRM系統這個階段自己開發是不太容易的事，所以基本都在買市面現成的產品，選擇的依據很大程度是看這個CRM是不是符合自己業務特性，以及靈活度是否足夠支撐未來一段時間發展。在CRM系統里要實現客戶分級分層以及歸屬劃分，設定端到端的業務階段及每個階段里程碑，閉環管理市場引流及自拓的例子以及記錄每個客戶的跟蹤動作。除了信息輸入，還要對CRM所產生的卡點數據、統計分析數據，做詳細深挖和整理，以指導我們過程管理和風險控制，慢慢建立起銷售數字化過程管控體系。
在這個階段銷售的招聘和培養的壓力立刻會浮現出來。我們需要總結基于業務特性的銷售特征及畫像，要明確新銷售的對標公司和最快捷來源。我們往往要求銷售是全方面的，有關系、有經驗、能力強、愛學習、勤奮、樂觀……一連串的要求，這會讓選擇面變窄且銷售單個成本變高。全能銷售太鳳毛麟角了，所以要想快速招到合適的人，一定要分析基于業務特點總結出的銷售特征是什么。這個特征盡量控制在5個以內，最好3個，且這個特征一定是很明確的不能泛泛而談，符合這個特征我們就可以招募進來進行嘗試，這樣我們會大大降低銷售選擇門檻。另外，銷售進來后一定不能靠其自己摸索上路，必須建立一個非常貼合實戰的銷售培訓體系，以及從入職第一天到第一周，第一個月，三個月的明確階段目標和路徑指引。這樣可以將之前總結的最佳實踐很好在新銷售身上落實，而且可以更早識別銷售是否合適，不合適要盡快更換，而不是等到試用期結束時候再做判斷。銷售培養體系是應該不斷自我更新的，不斷總結最佳實踐且能賦能給銷售，這樣才能保障銷售落地時間在不斷縮短，銷售效率不斷提高。一個公司好的銷售一般都是自己培養起來的，所以建立精準招聘和銷售培養體系是非常必要的。銷售多了，慢慢形成團隊，這也是初步建立公司銷售團組織和文化。這個階段應該提倡銷售勇于沖鋒陷陣，激發銷售積極性。要做到激勵比管控多，放手發揮比限制多的原則。要從目標設定、激勵考核、revive機制、周/月/季/年會議節奏、過程激勵等方面入手，打造敢打敢拼的銷售文化。很多To B企業開始時候客單價不大，銷售自己開拓能力有限，更多還是在承接市場投放引來的例子做閉環跟蹤。這個階段是要非常看重這些例子整個閉環處理流程的，流轉效率高低直接影響收入。所以從電話銷售到SDR到銷售，到交付，是要做詳細閉環跟蹤的，并時刻關注中間的堵點和卡點，及時處理和解決，要計算單個例子成本和時間周期，關注數據變化，指導我們的接下來的市場投放。另外對于大量例子，要依據特點明確做分層處理，一個是為了提高效率（大單子和小單子對銷售和資源要求是不一樣的），另外一個也是為行業化做準備，找到行業共性場景和痛點，我們才能指導銷售做到行業案例復制。這個階段銷售自拓能力不夠，市場部一方面要帶來例子，另外一方面也要用圈層的放式幫助銷售更多觸客和行業深挖。
這個階段易犯錯誤如下：
1.沒有清晰的從戰略到策略的拆解，還是在拍腦袋決策，銷售無序打仗。
2.沒有建立制度管人，還是人管人，人靠感覺做決策。
3.沒有好的機制和方法，總結和積累最佳實踐，銷售還各自為戰，難以做到案例復制。
4.沒有銷售體系長久規劃，腳痛醫腳，頭痛醫頭。
5.沒有建立從例子到成單的全流程閉環管理和轉化提升機制。
? ? ? 第三階段：規模復制階段
（營收5000萬-2億，銷售從30-200人）
這個階段是非常考驗銷售體系成熟度的階段。這個階段公司是要大筆投入到銷售體系建設上，也是需要在獲客和營收快速見到效果階段。這個階段人員在迅速增加，管理半徑會瞬間拉大，所以補足缺失，體系化解決問題勢在必行。上個階段我們開始做銷售策略拆解，并把策略拆解到Team層次，在這個階段，從戰略到策略拆解要做到更細。從戰略到策略，要明確客戶的分類分層；要明確不同行業和區域的競爭策略；要制定銷售贏單路徑和定制銷售作戰地圖；要將業務增長策略不僅拆解到Team層還要拆解到每個人；確定每個人贏單路徑和關鍵動作。這樣才能做到公司的戰略-策略-行動的完全打通，以及公司-team-個人的目標及行動完全一致。才能最終保障我們的目標可以按期實現。隨著人多急劇增多，公司營收上一個規模，過程管理是一個必修內功，也是考驗銷售體系成熟度最重要環節。過程管理不僅僅是單子進度管理，它是要實現效率的最大化，資源配置的最優，以及業務風險最低的目標。這其中包含了銷售預測、客戶管理、Pipline管理、日常行動管理、預警及應對處理、決策管理，以及前后臺資源調度管理。這些部分都不是孤立的，都不能單獨考慮和制定自己的規則，而是需要用一個體系將這些部分串聯起來，且讓他們協同促進。如何檢驗，很重要的指標就是業績的預測和實際偏差在正負10%以內，人員效率相關數值階段性不斷提高，前后臺的資源配置明顯優化。這部分在實踐中我看到好的方法是建立銷售預測（FCST）管理體系，以終為始，不斷用目標衡量我們過程動作，并用精準預期協調配置資源，拉齊所有人過程目標，最終為結果達成負責。這個體系在大部分外企中使用，依據國內創業公司特點，稍作改動，在很多創業公司已經落地并收到很好效果。在這個階段，是要不斷提高單產過程。To B業務有一個定律：20%客戶帶來80%收入，沒有這個模型，業務快速增長是很難做到的。如果要做到這個目標，行業化是一個必不可少過程。尤其是對“有錢”行業的滲透和行業內復制，都是在這個階段要著重解決問題。所以要在架構設計上有利于行業和區域的協同，要建立單一行業全國拉通機制，使得在這個行業，全國統一打法，統一步調，才能實現最有效率的滲透和覆蓋。在人員招聘和培養上，有了前一段積累，和整個體系不斷完善，銷售招聘門檻要進一步降低，最好招更年輕的銷售，自己培養。這需要建立的培訓體系不僅僅是做到認知的提高，還要對每個銷售培訓后的策略落地和具體動作負責。培養體系的內容都應是極其貼近實戰，是獲客贏單最佳路徑以及明確可執行的銷售行動地圖，并制定每天、每周、每月行動計劃，這些動作和落地需要和CRM聯動，最終可以對培訓效果做到可評估，可衡量。這么做會大大縮減新銷售落地時間以及提高成功率，也會對在職銷售的效率提升有型顯的作用。渠道體系建設也是這個階段的建設重點。To B生意，本質上我們不能完全依靠自身銷售去覆蓋，成本太高，也幾乎做不到，所以利用渠道解決覆蓋問題是一個不錯的出路。渠道和廠家合作，本質是賺錢，不賺錢是沒有長久渠道的。但怎么讓渠道做我們希望做的市場并快速行動，怎么解決渠道和銷售形成合力，怎么激活渠道并做過程管控是渠道建設的難點。這就要對價格模型，客戶/行業分層，渠道賦能以及激勵與考核制度入手，依據業務特性做針對性設計，并不斷修正和完善。好的渠道產出應該盡量貼近營收的50%，但這肯定不是一蹴而就的，并且也不是越高越好，這還是要依據業務特性，具體分析。最后要強調一點，隨銷售體系擴大，業務形態的不斷增多，銷售運營工作將越來越重要，建議在這個階段之初或第二階段末尾就建立銷售運營團隊。這個Team職能不僅僅是保障所有相關制度的落地和有序運轉，更重要是實現預警監控、審計和業務洞察，也是連接銷售部門和財務、法務、人力等職能部門的紐帶。
這個階段易犯錯誤如下：
1.沒有清晰的從戰略到策略拆解的動作和方法，不能將戰略拆解到團隊及每個人。這往往會出現：有數字分解，但沒有達成數字的路徑；不給銷售地圖，但總說銷售走錯了路。
2.業績預期和現實永遠有差距，使得決策、資源配置都很難做到最優。
3.直銷和渠道打架，渠道和渠道打架，形成不了合力。
5.盲目擴張，增人不增效。
? ?第四階段：行業/全國深化階段
（營收2億-10億，銷售從200人-2000人）
第三個階段的度過，是銷售體系建設很大一個里程碑，在很難吸引到好的人才的加入，且幾乎所有制度都需要一點一點建立的基礎上，還要實現營收的高速增長。跨過了這道坎雖然前面還有更難的問題需要解決，但已經幫助公司建立了一個非常有競爭力的基礎。第四階段，是要解決壁壘建設問題以及全國深化的問題。
在這個階段，為了讓行業/全國更加深化，會走向每個行業/板塊BU化、集群化。每個BU單獨考核和核算。另外會加大和引領行業/產品標準的制定，要居高臨下地打市場，用資源優勢影響行業建設方向，用制定標準作為加深行業深度的壁壘。其次會加大品牌建設，用品牌拉動渠道建設和市場覆蓋，建立全國市場覆蓋體系，讓渠道功能更加顯現。這個階段特別要加強銷售組織能力建設和文化建設，要文化深入人心，用文化規范行為，用組織能力管團隊。銷售應該完全自主培養，中層干部要體系內提拔，讓體系有能力有空間甄選和提拔更多優秀人才，源源不斷補充到日益快速擴張的銷售組織中，要建立人才在各個地域及集團-區域間的流動機制，考核更趨向長期激勵。隨著組織不斷壯大，層級設定不斷豐富，勢必涉及建設配套審計與風控制度，形成良好風氣和價值觀，是整個團隊一直朝正向發展的重要保障。本質上銷售體系建設是一個通路的建設，好的通路建立起來后就要跑更多產品，所以這個階段，公司非常需要第二增長曲線。新產品/服務的推出將是必然。這個非常考驗銷售體系前端市場反饋和二次產品售賣能力。一方面要形成機制，不斷在解決客戶痛點中總結和挖掘新的需求和增長點；另一方面，利用之前的培訓體系和過程管理體系快速形成二次產品售賣能力。
這個階段易犯錯誤如下：
1.制度不健全，管理精度不夠，出現大紕漏。
2.組織能力不夠，無法支撐業務快速發展。
3.團隊文化建設不夠，無法支撐業務快速發展。
4.沒有完備審計制度，出現紕漏。
5.容易忽視一線銷售。
6.反腐不力。
業務再往上發展（10億，更大），銷售體系將會從集中走向分拆，業務也將進入到獨立板塊獨立公司運作階段，每個分拆部分又會走向新一輪建設中。以上是對銷售體系發展及演進的大致描述，依據業務特點、外部環境、行業屬性等因素都會使每個公司的建設步調有所不同，總結是為了看清和更好應對。銷售體系建設是一門科學，有他自身的規律、方法論及最佳實踐。中國人在銷售體系建設領域里創新少，基本都是改頭換面加江湖經驗。希望我們都能不斷學習、總結，在一波一波快速增長浪潮里，找到好的方法實踐，并不斷創新！
共勉。
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