新零售時代到來，零售企業(yè)或惶恐，或迷茫，或好奇，或欣喜，新零售對零售企業(yè)究竟意味著什么？它是一波新的紅利，還是真正的零售革命？

不同企業(yè)會有自己的看法。然而，眼界決定境界，你對新零售的理解將決定你在這個時代能走多遠(yuǎn)。

毛筆字做招牌，

不求標(biāo)新立異，

只為鑄就百年民族品牌

2003年，上海清軒生物科技有限公司創(chuàng)立。創(chuàng)始人孫來春用毛筆寫下“林清軒”三個字作為品牌名和品牌Logo。

15年來，林清軒不僅在化妝品行業(yè)站穩(wěn)了腳跟，更是將國際品牌雅詩蘭黛作為學(xué)習(xí)榜樣，力爭5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)雅詩蘭黛單品牌在中國市場35億元的業(yè)績。

2008年，林清軒以品牌直營專賣店模式進(jìn)軍市場，在上海中山公園龍之夢開設(shè)第一家門店。

“不是我們想進(jìn)購物中心，我們想進(jìn)百貨但進(jìn)不去，沒有辦法。”孫來春坦言。那段時間，他跑遍了上海所有百貨商場。“沒有一家愿意跟我談，一聽中國品牌都‘免談’。”

在創(chuàng)立林清軒之初，孫來春就決定不做加盟：“當(dāng)時的想法是不追求短期銷量，把品牌調(diào)性、品質(zhì)做得扎實(shí)一點(diǎn)。”

這期間孫來春抵抗住了不少誘惑。2011年，湖南的一個經(jīng)銷商提出直接打款300萬元，做林清軒在長沙市場的獨(dú)家代理。那正是孫來春缺錢發(fā)展運(yùn)營的時候，林清軒在全國只有幾十家門店。“300萬元相當(dāng)于我們一兩個月的營業(yè)額。”

為了確保原料品質(zhì)，林清軒自建8,000多畝農(nóng)場種植山茶花樹，自己提取茶籽、自己加工，并且仍在選擇合適的農(nóng)林場合作種植山茶樹。這家年銷售額5億元的公司，聘請了30多位科學(xué)家進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)。

2016年，林清軒進(jìn)行了第一次品牌定位，聚焦于山茶花潤膚油。很快，林清軒對潤膚油進(jìn)行了一次配方升級，沒想到，二代油為林清軒帶來了一個意外發(fā)現(xiàn)。

“消費(fèi)者都反饋說用了之后皮膚滑滑嫩嫩的、鎖水、保濕、上妝不卡粉，等等。其實(shí)這些都是山茶花潤膚油的附帶效果，主要功效是對肌膚的修復(fù)。我們之前聚焦在山茶花潤膚油，并沒有說明白它是干什么的。”

于是，2018年，林清軒的品牌定位升級為“山茶花煥膚修復(fù)專家”。

數(shù)據(jù)授權(quán)，打通利益，

拔掉卡在新零售咽喉的“魚刺”

如今，新零售來了，孫來春更是將它當(dāng)成了助力林清軒趕超國際大牌的利劍。

為了順利推行新零售，林清軒在2017年成立了新零售部，“雙十一”之后，空降兵王總正式出任新零售部總監(jiān)。

孫來春給新零售部定了個位：“叫作研究性單位，研究怎么干、誰來執(zhí)行，然后組織跨部門團(tuán)隊落地執(zhí)行。”王總研究完直接向?qū)O來春匯報。

聽上去，新零售部是個權(quán)力極大的部門，但在孫來春看來還不夠。于是，孫來春將CRM部門劃歸新零售部，讓王總能夠“挾數(shù)據(jù)以令諸侯”。

“不論是線上還是線下，要取得好業(yè)績就得靠數(shù)據(jù)，現(xiàn)在新零售部有了數(shù)據(jù)，制訂的方案都是基于數(shù)據(jù)來思考的”。

對于什么樣的人才適合負(fù)責(zé)新零售，孫來春有自己獨(dú)到的看法：“這個人要會做項目，最好是學(xué)數(shù)學(xué)或化學(xué)的理科生，懂不懂IT不重要，但必須是具有極強(qiáng)理性的人，因為數(shù)據(jù)是沒有感情的，一是一，二是二。”此外，孫來春還羅列了幾個“不用”：做過電商的不用、純做線下的不用、公司的內(nèi)部員工不用。

林清軒曾經(jīng)做過一個調(diào)研，從會員數(shù)據(jù)中抽取1,000位只在天貓旗艦店購買產(chǎn)品的純線上消費(fèi)者，想盡一切辦法將他們導(dǎo)流到線下門店，最終有200位消費(fèi)者去店里進(jìn)行了體驗，不論他們最終在店里是否購買了產(chǎn)品，這200位消費(fèi)者再次回到線上購買時，他們的客單價比過去增加了一倍。

在這個過程中，線下導(dǎo)購功不可沒，然而在現(xiàn)有利益分配體系下，線上的銷售業(yè)績與導(dǎo)購沒有半毛錢關(guān)系！

如何確保線下導(dǎo)購的利益，徹底解決線上線下的重重矛盾？2018年3月8日，林清軒開始新一輪“手淘+釘釘”的測試——讓線下導(dǎo)購引導(dǎo)進(jìn)店的消費(fèi)者手機(jī)掃碼成為林清軒品牌號的粉絲，同時形成導(dǎo)購與消費(fèi)者之間的唯一綁定關(guān)系。

如果在利益層面，不能給導(dǎo)購相應(yīng)的激勵，所謂的綁定關(guān)系就形同虛設(shè)。于是，在林清軒高管層激起了有關(guān)線上線下利益分成的激烈討論，“我們內(nèi)部吵了一個禮拜，四六分、五五分，誰也說服不了誰”。

3月7日，孫來春拍板決定，顧客如果在線上購買了林清軒的產(chǎn)品，與其綁定關(guān)系的導(dǎo)購和電商客服一樣，均可拿到百分之百的提成。

林清軒預(yù)計2018年線上銷售額達(dá)到1億元，平均8%的提成。孫來春做出的這個決定，意味著林清軒將投入近千萬元提成。

上天入地，

十八般武藝齊上陣，

步步重構(gòu)人貨場

在著手拔掉新零售“魚刺”之前，林清軒就已經(jīng)著手為推行新零售做準(zhǔn)備了。

在與阿里合作新零售之前，林清軒就已經(jīng)著手搭建自己的中臺系統(tǒng)，為迎接新零售做準(zhǔn)備了。中臺系統(tǒng)可以快速判斷如何減掉相應(yīng)的庫存數(shù)量、如何把會員資料以秒級單位反饋到CRM系統(tǒng)、如何選擇最近的線下發(fā)貨門店，等等。

2017年“雙十一”，林清軒選出10家線下門店試驗天貓智慧門店項目。那時候林清軒還沒有打通線上線下利益，于是決定線下拿出10家店做試點(diǎn)。

結(jié)果讓所有線下門店驚訝不已：做得最好的一家智慧門店的銷售額同比增長了5倍。

同比2016年“雙十一”，2017年“雙十一”期間，林清軒10家智慧門店平均新增用戶340%，老顧客回購率增長115%，客單價增長53%，銷售額增長330%；更是創(chuàng)下了16天新增80萬粉絲（最多一天帶來10萬粉絲）的歷史記錄。而林清軒天貓旗艦店從2013年成立到2017年的四年間，總共才累積了41.3萬粉絲。

2017年“雙十二”，林清軒共有200多家門店參與了智慧門店項目，當(dāng)天銷售額超過1,000萬元，業(yè)績增長了將近3倍。

2018年三八婦女節(jié)期間，林清軒400家線下門店每天平均新增8,720個粉絲，增長近7倍，兩個禮拜增加了16.8萬粉絲。

林清軒在線下門店推行的新零售策略中，最主要的就是“手淘+釘釘”模式。

先由林清軒根據(jù)自有會員數(shù)據(jù)，在阿里數(shù)據(jù)銀行中尋找相似的潛在客戶，然后針對潛客進(jìn)行營銷推廣，吸引他們到就近的線下門店體驗；當(dāng)潛客來到門店后，由導(dǎo)購進(jìn)行體驗服務(wù)，并引導(dǎo)他們用手機(jī)淘寶掃導(dǎo)購的釘釘二維碼。

這樣消費(fèi)者在關(guān)注林清軒品牌號的同時成為了粉絲，與導(dǎo)購之間也形成了一對一的綁定關(guān)系。

“手淘+釘釘”的模式，還有效解決了導(dǎo)購跳槽帶走老顧客的問題。以前導(dǎo)購大多是通過微信與顧客溝通，林清軒導(dǎo)購的離職率約在15%，一旦離職總會帶走一批老顧客。

現(xiàn)在通過釘釘掃碼，把顧客都沉淀在品牌號上，導(dǎo)購?fù)ㄟ^釘釘給顧客發(fā)送消息，顧客在手淘端接收、回復(fù)消息，也就不存在帶走顧客的問題了。

此外，林清軒還試點(diǎn)了阿里的“地梭計劃”。所謂地梭，就是通過一些黑科技設(shè)備和手段，捕捉線下消費(fèi)者的行為軌跡，以此分析消費(fèi)者的購買行為和瀏覽行為，從而為未來的精準(zhǔn)營銷提供數(shù)據(jù)參考。

品牌夢做后盾，

新思維緊跟隨，

從容不迫迎接未來零售

林清軒是最早一批與天貓合作新零售的品牌之一，并且表現(xiàn)得從容不迫，所取得成績也很是喜人。這一切是如何做到的？孫來春認(rèn)為，前幾年林清軒對全渠道的探索，其實(shí)是在組織系統(tǒng)方面為新零售的到來打下了堅實(shí)基礎(chǔ)。

在舊零售時代，林清軒（品牌方）與線下導(dǎo)購是重關(guān)聯(lián)的依存關(guān)系，與天貓則是若即若離。然而新零售重構(gòu)了品牌、導(dǎo)購、平臺之間的關(guān)系，將三方結(jié)成利益共同體。

孫來春用政治經(jīng)濟(jì)學(xué)中“生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)關(guān)系反作用于生產(chǎn)力”的基本原理，給我們解釋新零售：“我們用新零售重構(gòu)了（品牌、導(dǎo)購、平臺三方的）生產(chǎn)關(guān)系，由此釋放了（導(dǎo)購的）生產(chǎn)力，釋放了顧客自由選購的權(quán)利。想清楚了這個基本原理，我今年就敢多給大家發(fā)1,000萬元提成。”

孫來春自信地告訴我們：“阿里新零售起來之后我們立刻就能接上，因為我們的系統(tǒng)能力在全行業(yè)都是超前的。”

今年3月7日晚，孫來春拍板決定打通線上線下利益時，林清軒一夜之間就能將新的提成政策落地執(zhí)行，正是因為“之前的信息系統(tǒng)已經(jīng)具備了這樣的能力，無論通過什么方式都可以讓導(dǎo)購與顧客建立綁定關(guān)系，底層的CRM系統(tǒng)已經(jīng)打通了，關(guān)鍵問題是給不給導(dǎo)購提成，給多少”。

從最初的電商部、O2O，到成立新零售部，再到授權(quán)新零售“挾數(shù)據(jù)以令諸侯”，孫來春的每一步組織變革都恰到好處。

事實(shí)上，新零售部在林清軒是個獨(dú)特的存在。在林清軒的組織架構(gòu)中，總經(jīng)理下面分設(shè)品牌營銷中心、生產(chǎn)科研中心、管理中心。品牌營銷中心直接管銷售、電商、新零售、市場部等。

在新零售這個特殊時期，公司公開授予新零售部特殊的權(quán)力，所有關(guān)于新零售的運(yùn)作都聽命于新零售部門的統(tǒng)籌。

然而，公司的一切決策仍必須遵從品牌定位的大方向——林清軒始終以品牌驅(qū)動公司所有業(yè)務(wù)活動，不管是市場宣傳還是營銷活動，與品牌相關(guān)的文案、視覺呈現(xiàn)等全都由品牌中心統(tǒng)一規(guī)劃。

現(xiàn)在與天貓合作推進(jìn)各項新零售舉措，這在孫來春看來則是給林清軒帶來了能力上的升級。舊零售時代，門店導(dǎo)購就相當(dāng)于是“坐商”。“上午9點(diǎn)到12點(diǎn)一個顧客沒有，往那兒一坐，等著。”孫來春說，“現(xiàn)在上午沒人的時候，導(dǎo)購可以拿著手機(jī)做直播。”

在采訪中，孫來春還結(jié)合林清軒的發(fā)展總結(jié)了品牌擁抱新零售的三個必要條件：明確的品牌定位、過硬的產(chǎn)品品質(zhì)，以及運(yùn)營良好的直營門店。如果再向深層追溯，就不難發(fā)現(xiàn)，這三個條件其實(shí)都源自孫來春做中國百年品牌的堅定信念。

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回到本文開篇提出的問題：新零售是一波新的紅利，還是真正的零售革命？孫來春的回答很明確：“新零售是科技發(fā)展下的零售革命，是對底層商業(yè)邏輯的重構(gòu)。”

那么，新零售對林清軒究竟意味著什么？如果沒有新零售，林清軒將會怎樣發(fā)展下去？

孫來春坦言：

眼界決定境界，林清軒融入新零售的實(shí)踐或許就是對這句話最好的印證。