以下文章來源于數字化精益Digital Kaizen ，作者DIgital Kaizen

當精益遇到數字化……

什么是數字化精益？

( 文/ Digital Kaizen)

四、為什么數字化轉型看上去很美，做起來很難

2023年12月，中央經濟工作會議強調，要以科技創新引領現代化產業體系建設，大力推進新型工業化，發展數字經濟，加快推動人工智能發展。中國企業處于數字化轉型的最好時代。

《數字中國發展報告（2022年）》顯示，數字技術和實體經濟融合深入推進，全國工業企業關鍵工序數控化率、數字化研發設計工具普及率分別增長至58.6%和77.0%，“5G+工業互聯網”全國建設項目超4000個，四成以上制造企業進入數字化網絡化制造階段，制造機器人密度躍居全球第五位。

面對愈發復雜的挑戰，數字化已成為應對變化的“必選項”，中國企業對數字化投資的意愿持續提升。《中小企業數字化轉型發展報告2022》顯示，57.6%的中小企業數字化轉型投入占每年營收20%以上。《2022埃森哲中國企業數字化轉型指數》顯示，近六成企業表示未來1~2年將加大數字化投資力度，其中計劃大幅增加（15%以上）的企業占比為33%，同比增加11%；八成企業關注數字化項目的直接財務回報，同比上升了28%；進入轉型領軍者行列的企業比例為17%，與2021年（16%）基本持平，且轉型領軍者的數字化優勢進一步加大。換言之，83%的企業數字化轉型效果不佳。

《中國制造業精益數字化白皮書2022》報告顯示，在制造企業中，48%的大型企業、79%的中小企業數字化水平處于初級探索階段，僅30%的大型企業和9%的中小企業進入深度應用階段。制造業數字化轉型整體水平仍有待提升。

為什么會出現制造型企業數字化轉型意愿強烈、投入強度較大、改善收效欠佳的尷尬局面呢？

1.戰略定位失準

在決定推行數字化轉型前，我問過很多企業管理者，“貴公司希望數字化轉型取得什么樣的效果？”大多數回答是令人詫異的——

“是不是可以實施條碼系統？”

“是不是可以使用AGV(即Automated Guided Vehicle無人搬運車。作者注。)？”

“是不是可以增加電子看板（應該是目視板，而非精益Kanban。作者注。），自動展示生產線的狀態？”……

我想，如果再追問“使用條碼、AGV、電子目視板的目的是什么？”管理者可能也很難給出明確的答案。

大多數處于“初級摸索”階段的企業大概率是參照了標桿企業的案例，看到了數字化轉型的表象，沒有研究其根源和精髓。

其中，我碰到最突出的思維有兩種極端傾向：

1、數字化萬能論

“能不能用信息系統自動判斷工序排程？”

“能不能讓信息系統告訴我們哪些產品不盈利，應該怎么去改善？”

“有了AI人工智能，數據采集出來了，應該就可以做預防性檢修了。”……

很多企業管理者寄希望于使用數字化工具解決經營管理甚至戰略規劃中的突出矛盾，但忽略了企業經營的業務本質，或者沒有去考慮如果通過改善解決這些問題。

2、數字化無用論

“我們一年投資幾千萬到信息化建設，發現根本沒有什么用。”

“所謂的MRP還需要我們去調整參數，我們以為可以自動判斷計劃優劣呢。”

“成本管理系統計算的利潤率不對！我們財務部門的數據才是準確的。”……

信息系統建設完成了，沒有達到預定目標，究竟是什么原因呢？如果被業內上萬家企業實踐過六十多年的MRP理論（MRP Material Requirement Planning，即物料需求計劃系統，最早是在20世紀50年代末和60年代初由美國ETI公司和IBM公司開發。作者注。）在企業沒有實踐成功，我們是去懷疑理論，還是眼光向內，檢視企業內部管理問題呢？

因此，在推行數字化轉型前，我們要回顧它的基本定義——數字化轉型的目的是業務轉型升級和企業創新發展，是企業主動變革的過程，而包括信息技術、數據要素是達到這一目標的輔助性的數字化工具。

數字化僅僅是工具而已，關鍵在于轉型。

2.缺乏戰略定力

決定數字化轉型的企業絕大多數都是有管理變革的決心的，但是在轉型過程中，由于思維認知差異、外部輿論干擾、內部推行阻礙等因素，有些決策者往往容易動搖初心，半途而廢。一般會有三種表現：

1、盲目跟風

有些企業不了解數字化轉型的內涵，認為“ERP（Enterprise Resource Planning即企業資源系統。作者注。）已經過時了，那是信息化，不是數字化。要上就上MES（Manufacturing Execution System，即制造執行系統。作者注。）、APS（Advanced Planning Scheduling，即高級計劃排程系統。作者注。），否則就不‘高大上’。”

有些企業盲目追求數字化技術的先進性，沒有AGV、立體倉庫、電子目視板就不是數字化，AI、云計算、大數據、SCADA（Supervisory Control And Data Acquisition數據采集與監控系統。作者注。）、5G移動互聯……能上的全都要。

這些企業的管理層一定參加過各種論壇、峰會、研討，沒少被數字化技術企業的概念轟炸。

這時候，還是要冷靜地自問：“我要什么？這些工具能做什么的？是否滿足我的需求？”

2、淺嘗輒止

有些企業在完成了數字化轉型的階段性目標后，認為“已經完成了數字化轉型”，后續業務部門沒有新的需求課題，因此會撤銷項目組，終止IT與業務之間以及各業務領域之間協同合作的機制，改由各業務領域自行運行、IT部門提供技術運維的模式，數字化轉型戛然而止。

有些企業認為，數字化投資“太燒錢了”，投入產出比過低，因此暫停了后續投入。

前者主要原因是數字化轉型目標不清晰。改善無止境。企業轉型升級步伐不止，數字化轉型要緊隨其后。如果沒有新的需求，說明改善的理念、機制出現了問題，需要優先解決管理改善問題。其次，企業缺乏對數字化轉型方法論的正確認識，業務需求在隨著市場變化逐步升級，IT技術在持續迭代，數字化轉型只有進行時，沒有完成時。

后者主要原因大多數是因為上一階段的數字化轉型沒有取得預期效果，包括決策者和執行者都失去了耐心和信心。

3、知難而退

在推進數字化轉型中，因為數字化工具與業務實際有比較大的偏差，常常會遇到業務和IT之間、各業務領域之間的諸多激烈碰撞。作為決策者，可能會出現兩種傾向：

遇到問題就迂回。

在實踐中，一開始我遇到來自中層和基層最大的挑戰是類似的話術：“我們的業務您可能不了解，比較特殊。這個問題可不可以二開（即二次開發，指在現有的軟件上進行定制修改，功能的擴展，然后達到自己想要的功能。作者注。）？”

我笑笑，問：“您有什么特殊的業務需求？說說看。”

一般制造型企業的業務需求在套裝商業軟件中基本都有解決方案或最佳實踐。企業的“特殊需求”大多是希望繞過系統定制的流程去達到自己的目的。

在數字化轉型過程中，這是堅決不能允許的。

早在近三十年前，尼古拉?尼葛洛龐蒂（Nicholas Negroponte）先生在《數字化生存》著作中就有預言，數字化生存有四個強有力的特質，分別是分散權力、全球化、追求和諧和賦予權力。他認為，未來（也就是現在了。作者注。）數字化的企業中普及個人電腦，而且電腦聯結起來，既可以為個人服務，也可以為群體服務。“傳統的中央集權的生活觀念將成為明日黃花。”

在數據原子化（atom）階段，信息儲存在紙質媒體由個人保管，這個個體就有“知情權”，其他人需要其報告或者分享才能獲取信息。到比特化（bit）和網絡化（networking）、集成化（integrating）的數字化階段，數據信息是在各業務領域流動的、公開的、透明的、關聯的，一切權力交給數字化流程和算法，效率最高，成本最低，企業收益最大。

所以，迂回是權力欲望在作祟，迂回的問題都是需要改善的大問題，畢竟，流動是精益的五原則之一。

遇到阻礙就后退。

很多數字化轉型和“精益數字化”（“精益數字化”與“數字化精益Digital Kaizen”有本質不同，后續論述。作者注。）方法論認為，管理是數字化的基礎。我們認為，管理改善是數字化的目的。

一般認為，數字化轉型需要夯實管理基礎后推進。所以，在精益企業實施數字化精益轉型比較容易，傳統企業則比較困難。如果數字化轉型中遇到問題，先停下來解決問題再繼續推進不是不可以，但為什么不能反其道而行，借助數字化工具幫助企業業務轉型升級呢？

回到上述問題，究竟是套裝軟件還是定制化軟件比較適宜企業？

前文數據顯示，2022年中國30%的大型企業和9%的中小企業進入了數字化深度應用階段。差異大的原因，主要是大型企業管理體系健全，基礎牢固，在實施過程中業務阻力較小，使用軟件定制的方式去固化其最佳實踐可能更加適宜。而中小企業相對管理基礎薄弱，更加適合采用套裝軟件，借用其經過多家企業驗證過的最佳實踐來指導內部改善提升，效果更加明顯。

數字化轉型中，數字化和改善轉型同步推進，互為因果，相互促進，相較分段式實施難度更大，效果更好。

所以，數字化轉型中遇到業務阻礙是管理變革中的常見現象，管理者要保持戰略定力，堅定不移地掃除變革阻力，培育企業的數字化轉型新型能力（enhanced capability），企業在市場競爭中才能脫穎而出。

3.缺乏系統規劃

數字化轉型中的“頭痛醫頭、腳痛醫腳”是常見現象。常常有企業管理者說，我們實現了數字化營銷、智能化物流，或者建立了智能化立體倉庫、設備數據自動化采集等等。這些企業的IT部門應該總是按照管理者和各職能部門的個性化需求去適配數字化工具解決局部、短期的問題。有些企業是因為投資能力有限，優先解決了一部分突出矛盾。

碎片化的數字化轉型可以取得階段性成果，但在后續往往會形成兩大隱患：

信息孤島。系統與系統之間數據無法集成，通過中間文件導入導出，不僅效率低下，而且容易造成數據丟失或失真。有些企業全價值鏈信息流動中出現斷點，甚至會出現兩個系統之間缺乏中間業務鏈的處置分析，導致數據信息無法使用的局面。

底層脆弱。數字化轉型的基礎載體是數據。常有人問我，“異構系統之間能否集成？”理論上，只要企業能夠接受軟件開發成本，異構系統都可以用IT技術實現。即便在先后建立的各信息系統之間通過集成接口實現信息交互，但正如一套規劃不合理的供水系統，后期增加大量的三通接頭來相互連接，不僅容易跑冒滴漏，而且排查系統故障和持續迭代升級的成本高昂，系統穩定性堪憂，綜合成本并不低。

究其原因，主要是企業管理者對數字化轉型的認識存在兩大短板：

缺乏對經營活動的戰略判斷。很多管理者都認為自己分管的領域或者當前遇到的問題最重要，但忽略了對全局和長遠效益最優的綜合判斷。究竟生產經營還是市場銷售重要，需要根據企業的商業模式特點綜合判斷，優先解決影響企業經營業績和持續發展的突出問題。如制造類企業的生產計劃模式、供應鏈管理和成本核算是最重要的；物流類企業的倉儲物流管理是重點，等等。所以，數字化規劃要服從、服務于企業戰略規劃。

缺乏對IT邏輯的系統理解。萬丈高樓平地起。管理者和使用者看到的是光鮮亮麗的數字化大廈外表面，看不見的地基、混凝土結構、鋼結構、水電管路等缺一不可，而且需要遵循嚴格的建造順序。管理者在決策數字化轉型規劃過程中，同樣需要遵循數字建設的先后邏輯，特別是基礎數據的建設工作尤為重要。否則，基礎不牢，地動山搖。比如，如果要實現業財一體化，必須按照財務核算的邏輯梳理產品工藝BOM；如果要實現工序排程，必須按照工藝規劃梳理產品制造BOM，等等。所以，在制定數字化規劃過程中，要按照施工順序依次建設，切忌急功近利。

4.缺乏復合型人才

“數字化轉型為何轉？轉什么？如何轉？”這是困擾很多企業的問題。大部分企業有轉型的愿望，但缺乏專業復合型人才去推動轉型。無論是自研、外采還是外包模式，斷然不能采用所謂“交鑰匙工程”的模式。

部分軟件商和實施商在向企業售前過程中，拋出各種新概念、新名詞夸大宣傳，似乎部署了這些信息系統后，企業管理改善效果能夠立竿見影。有的企業決策者聽信宣傳，簽署了全部外包的采購和實施合同，所有過程全部由供應商自行決斷；內部IT部門職能主要是運行維護，對業務深入了解不夠，在項目實施中僅負責溝通協調；業務部門在過程中不聞不問。項目大多數三個月實施上線，供應商結算款項離場，半年后信息系統運行偃旗息鼓，管理者有苦難言。這樣的案例比比皆是。

那么，信息化轉型中到底需要什么樣的復合型人才？我們認為，至少需要FBI和PMP兩類人。

FBI（Finance財務、Business業務和Information technology信息化復合型人才）

企業數字化轉型需要以財務為中心，以業務為主線，以信息技術為支撐。

企業經營管理要實現企業價值最大化、利潤最大化、股東財富最大化，財務結果是評價標準。具備財務能力，不僅要能發現財務結果中的問題作為轉型需求輸入，還要能通過財務結果評判轉型效果。在此過程中，財務人員需要從財務會計向管理會計轉型，從財務核算向戰略決策支持和運營過程管理與控制轉型。

業務是企業創造價值的核心價值流。業務過程的規范化對財務結果的準確性產生直接影響；反之，判定業務改善效果不能自說自話，需要財務結果變化來體現。兩者互為因果關系。在傳統認識中，財務數據出現異常，管理者責罰財務部門是有失偏頗的；同樣，出現問題由財務部門主導業務改善也會收效甚微。業務人員應該具備基礎的財務知識和邏輯，對業務中的異常可能導致的財務結果做初步判斷。

IT部門在數字化轉型過程中不能只做勤務兵、通訊員，而應該成為明星、主角。數字化轉型以信息系統實施落地為載體，IT部門一方面要深入業務和財務了解需求，另一方面要了解軟件功能和需求的差異，避免被供應商完全控制。只有了解了全貌，才能在各業務部門、財務部門、供應商、PMO（Project Management Office項目管理辦公室）之間發生觀點沖突的時候，準確判定矛盾根源，從而快速解決問題。

因此，FBI是數字化轉型中整體規劃和系統架構的復合型人才。企業如果不具備這種能力，應該由IT部門主導，形成財務-業務-IT和供應商的平等、開放、透明的暢通溝通機制，來替代復合型人才的部分功能。

PMP（Project Management Professional 項目管理專業人員）

企業數字化轉型需要以項目管理為保障。

雖然數字化轉型一直在路上，但階段性目標需要通過一個個項目去實現。在項目實施全過程中，包括項目策劃、需求分析、溝通談判、藍圖設計、軟件開發、實施上線、員工培訓、項目驗收等各環節，涉及財務、業務、IT、供應商多個相關方，需要項目管理專業人員統籌進度，協調資源，解決問題，快速推動每個項目里程碑節點順利達成，確保項目順利畢項、效果達成預期，實施成本最低。

數字化轉型企業要保證有一名到多名具備PMP資格認證的專業人員來統籌項目管理。如果具備FBI功底最佳。

5.小結

企業數字化轉型的主導在甲方，失敗的主要責任在甲方。

數字化轉型中，轉型是目的，數字化是工具。

數字化轉型戰略要服從、服務于企業戰略，要解決好權力和利益分配問題。在利益發生沖突的過程中，需要有復合型人才來判定矛盾根源，快速處置問題，確保順利推進。

無論咨詢機構、軟件商、實施商等乙方，都是數字化轉型規劃中按照甲方意志實施的施工監理、施工隊，不應該承擔項目失敗的主責。