近日，浙江上市公司棒杰股份發布重磅公告，宣布與江山經濟開發區管委會簽署《解除協議》，以賠償1500萬的代價，正式終止總投資高達80億元的光伏電池片項目。在這份公告中，棒杰股份明確釋放了戰略回調的信號——“集中資源優化配置，重新聚焦無縫服裝核心業務”。

在此之前，另一家高調宣布回歸主業的是男裝龍頭企業雅戈爾。

今年6月，雅戈爾發布公告稱，公司自2024年年度股東大會通過之日起至2025年6月23日，出售中信股份、中信銀行、博遷新材、上美股份等金融資產，累計成交金額為41.75億元，進一步收縮其在非服裝領域的戰略布局。同時，斥資74億元接手阿里巴巴持有的銀泰百貨股權，并相繼引入法國高端手工皮鞋品牌CORTHAY、收購頂級童裝品牌Bonpoint。

更早之前的2023年底，雅戈爾已將集團名稱改為“雅戈爾時尚股份有限公司”，戰略目標直指“世界級時尚產業集團”。

此外，“褲王”九牧王在上市之后也曾一度把金融當做主營業務，在2017-2020年期間通過股權投資了文化教育、航空領域、人工智能、新能源汽車等不同領域。但從兩年前開始，由掌舵人林聰穎主導，堅定地選擇“回歸主業”，圍繞“男褲專家”的品牌定位，從產品、渠道、營銷等方面進行全面戰略升級。

一面是服裝行業“利潤低、不賺錢”的刻板印象，一面是這些頭部企業不約而同地、且付出巨大代價也要“歸巢”的堅定步伐。這背后，究竟隱藏著怎樣的商業邏輯和時代變遷？

告別“副業狂歡”

曾幾何時，“雞蛋不放在一個籃子里”的分散投資理念被奉為圭臬。在改革開放初期的經濟高速增長階段，憑借敏銳的市場嗅覺和先發優勢，雅戈爾、九牧王等服裝行業的先行者們迅速完成了原始積累。為了追求更高的資本回報率和增長引擎，他們將商業觸角伸向了房地產、股權投資、金融證券等看似更具爆發力的領域。

以雅戈爾為例，憑借在資本市場上的精準操作，其投資業務一度貢獻了遠超服裝主業的利潤，甚至被市場戲稱為“半個金融公司”。2024年，雅戈爾營業收入141.88億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤為27.67億元，其中，時尚板塊的營收僅為67.99億元，不足50%；凈利潤更是只有4.31億元，僅占15.58%。

然而，隨著中國經濟告別高速增長期，進入以“存量競爭”和“高質量發展”為特征的新常態，過往的多元化策略開始顯露出其脆弱性和巨大的潛在風險。分散的投資如同暗藏的地雷，消耗著企業寶貴的資源和精力。

棒杰股份80億光伏項目的流產正是典型警示——高投入、技術迭代快、競爭激烈的光伏行業遠非服裝企業所能駕馭，最終1500萬元的學費買來了深刻教訓。即使是雅戈爾相對成功的金融投資，其回報也高度依賴市場波動，充滿了極大的不確定性，難以成為企業長期穩定發展的基石。

更深層次的危機在于，當企業將有限的管理精力、資金儲備、人才團隊分散投入到多個關聯度低甚至完全陌生的領域時，服裝主業便不可避免地遭受侵蝕。

如今的服裝行業早已告別了靠規模和低價驅動的粗放增長時代。消費者對設計感、面料品質、工藝細節、穿著體驗、品牌文化內涵的要求日益提升，競爭維度變得極其復雜。任何在研發、設計、供應鏈優化、渠道建設、品牌建設上的資源投入不足或戰略搖擺，都意味著在主戰場的“失勢”。

當雅戈爾忙著在資本市場“淘金”，九牧王追逐著各種風口時，其主品牌在消費者心智中的新鮮感和專業度是否受到了沖擊？在快速變化的時尚潮流面前，其產品迭代速度是否跟上了競爭對手？這些問題在行業進入深度調整期后開始凸顯。

而過去依托人口紅利和市場擴容帶來的普遍性增長已難以為繼。市場飽和、消費者注意力分散、國際品牌與新興本土品牌的夾擊，使得競爭空前激烈。在這樣一個“零和博弈”的環境下，分散兵力、多線作戰無異于自斷臂膀。

這一系列教訓迫使頭部企業開始進行深刻的集體反思：盲目的多元化擴張不僅未能帶來預期的利益，反而可能成為吞噬資源、削弱主業的“黑洞”。棒杰的果斷止損、雅戈爾的大規模資產剝離、九牧王的戰略收縮，都是對過去資源錯配的深刻覺醒和強力糾偏。告別“副業狂歡”，成為回歸主業的直接動因。

重估“永恒生意”

服裝產業常被貼上“勞動密集型”、“門檻低”、“利潤薄”的標簽，但其作為“衣食住行”之首，是永恒的剛需消費品。無論經濟冷暖，人們對基本穿著和一定程度上的品質提升、身份表達的需求始終存在。中國服裝市場規模早已突破萬億級別，即使增速放緩，其巨大的體量依然為深耕者提供了廣闊舞臺。

頭部企業回歸主業，正是希望通過戰略聚焦重塑護城河，將看似平凡的主業變成價值高地。

以九牧王的“男褲專家”戰略為例，剝離非核心投資后，九牧王將全部火力集中于“男褲”這一細分品類。產品研發聚焦于解決男士穿褲的痛點，針對彈性不足、易皺、版型不適等缺陷，持續優化面料和版型。同時，在終端門店進行了全面的形象升級，融入“褲型實驗室”、“面料體驗區”等專業場景，讓消費者能直觀感受到產品優勢。在營銷傳播端，則持續強化“每7秒賣出一條”、“專注男褲XX年”等標簽，不斷鞏固“買西褲=九牧王”的心智關聯。這種極致的聚焦，有效避免了在襯衫、夾克等紅海品類中的同質化價格戰，在細分領域建立了領導地位和議價能力。

而雅戈爾用74億入主銀泰百貨，則是寄希望于在線上線下融合的全渠道時代，以優質終端資源的掌控力傳遞品牌價值，提升消費者體驗。比如其旗下高端產品線（如與CORTHAY合作的獨立店鋪）能夠占據商場最佳位置，獲得最優的展示空間和購物環境，從而最大化品牌價值傳遞的效果。

事實上，中國消費升級趨勢并未逆轉，中高收入群體持續壯大，對高品質、個性化、有文化內涵的產品需求旺盛。高端細分市場的增長速度遠超行業平均水平，且利潤率豐厚。因此，服裝行業的利潤并非“消失”，而是發生了結構性轉移。它沉淀于那些能夠深刻理解用戶、構建強大品牌心智、掌控核心渠道并成功占據價值鏈高端的“專業玩家”手中?；貧w主業，正是頭部企業重估行業價值后，主動錨定這些高價值環節的戰略選擇。

回歸“專業主義”

頭部服裝企業的集體回歸，絕非行業的倒退或保守，而是中國服裝產業在經歷數十年高速發展后，步入成熟期的一次深刻而必然的進化，是“專業主義”精神的強勢回歸。

一方面，隨著信息壁壘的消失，消費者前所未有的成熟和精明。他們不再滿足于簡單的款式和基本功能，對服飾的審美設計、科技含量、情感連接、文化認同、可持續性等提出了全方位的高要求。唯有那些扎根行業、深刻洞察用戶需求變化、擁有強大產品研發能力并能持續提供卓越產品與服務體驗的專業化企業，才能贏得消費者的長期信賴和品牌忠誠。

另一方面，資本的投資邏輯也悄然發生了轉變，更青睞于那些具有清晰戰略定位、獨特價值主張、高效運營模式和高用戶粘性的垂直領域“獨角獸”企業。白小T與蕉內，這兩個近年崛起的本土新銳品牌就是資本新寵的典型代表。

白小T聚焦于“基礎款T恤的極致升級”，以“科技感”為核心定位，通過創始人IP張勇深度個人化的內容營銷，以DTC模式砍掉中間環節，打造高性價比、強功能性的爆款單品。其清晰的“極致單品專家”定位、高效的私域流量運營和高復購率，吸引了多輪知名機構投資，成為垂直領域快速成長的標桿。

蕉內則以“無感標簽”為起點，切入內衣、襪子、家居服等基礎貼身衣物市場。品牌核心定位“體感科技”，強調通過設計細節，如無感Tag?、無側縫?等，解決用戶日常穿著痛點，注重產品體驗和視覺設計。其聚焦“基本款的重構”、強大的線上運營能力和獨特的品牌美學，同樣獲得了資本的高度認可和高估值。

資本認識到，在存量市場，這種“小而美”、“精而專”的模式，其盈利的確定性可能遠勝于大而全但定位模糊的傳統巨頭。

因此，這一輪“回歸潮”也推動著行業生態的重塑。頭部企業通過戰略聚焦構建起差異化壁壘，形成更穩固的市場地位，中小品牌則在更加細分的賽道，如特定風格、特定人群、特定功能的服飾品類，或以創新模式（如DTC、社群營銷）尋找獨特的生存和發展空間。

當粗放式增長紅利消退，行業資源必然向更高效、更專業的主體集中，加速優勝劣汰。這個過程雖然殘酷，但卻是產業整體升級、從“大而不強”邁向“既強且精”的必經之路。在這個意義上，“回歸”恰恰是面向未來最深遠的進取。