截至2020年3月31日，波司登營業(yè)收入突破121.9億元，創(chuàng)歷史新高，同比增長17.4%；毛利由上年同期的55.1億元增加21.7%至67.1億元。

上述數(shù)據(jù)是在當(dāng)前社會消費品零售總額增速放緩、“暖冬”影響以及疫情沖擊，致使眾多服裝企業(yè)面臨生存壓力的情況下實現(xiàn)的。

波司登業(yè)績增長的秘訣是什么？

對此，波司登董事局主席高德康表示：品牌是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)力，也是企業(yè)戰(zhàn)勝一切艱難險阻最強大的免疫力。

2018年，波司登啟動全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。以“全球熱銷的羽絨服專家”為競爭戰(zhàn)略方向，波司登先后亮相國際時裝周，助力中國登山隊攀登珠穆朗瑪峰，攜手殿堂級設(shè)計大師，激活了品牌的內(nèi)在生長力，也拉動了產(chǎn)品、渠道等全面升級，成功扭轉(zhuǎn)了市場的不利局面，實現(xiàn)穩(wěn)健增長。

極具個人特色的波司登創(chuàng)始人高德康來到混沌大學(xué)，講述了從創(chuàng)業(yè)之初發(fā)現(xiàn)商機到摸索生產(chǎn)全流程，從自創(chuàng)品牌到創(chuàng)新銷售，從品牌上市到營銷全球的思考與沉淀，并從轉(zhuǎn)型中的最大難點和具體舉措切入，重新審視上市后的多元化戰(zhàn)略，剖析重新聚焦主航道和主品牌后，產(chǎn)品和渠道如何系統(tǒng)聯(lián)動以實現(xiàn)戰(zhàn)略落地等問題。

在波司登的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，君智咨詢提供了從戰(zhàn)略制定到方案落地的全流程服務(wù)。因此，混沌大學(xué)特別請到了君智咨詢的聯(lián)席總裁徐廉政，從專業(yè)的外部視角，拆解波司登轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵要素和思考路徑。

自行車上建立的羽絨服王國

波司登創(chuàng)始人高德康這樣講述了波司登的開始。

我爸爸、我爺爺都是裁縫，做服裝可以說是祖?zhèn)魅?/span>

當(dāng)時，我是十里八鄉(xiāng)的巧裁縫。裁衣服可以憑眼睛看，不用量，做出來就一點不會錯。而且速度快得很，女褲14分鐘、女襯衣20分鐘、男襯衣24分鐘、中山裝45分鐘。

1975年，我到上海發(fā)展。1976年創(chuàng)業(yè)之初就是一個小的縫紉作坊，全部資產(chǎn)就是8臺家用縫紉機和一輛永久牌自行車，我騎著這輛自行車往返買物料、送成品。

后來我看到在南京東路100號惠羅公司，大家排隊買羽絨服。當(dāng)時，我就選中了羽絨服這個產(chǎn)品，一定要把羽絨服做到最佳。羽絨服其實技術(shù)要求高、生產(chǎn)難度大、季節(jié)性又強，很少有工廠愿意做，但我偏偏看到了其中的市場空間。

那個時候，我們貼牌生產(chǎn)的羽絨服就引領(lǐng)時代潮流，年輕人非常喜歡。產(chǎn)品供不應(yīng)求，根本來不及運到北方，即使是在上海本地，各大百貨大樓都要排隊拿貨，基本上每年都沒有積壓庫存。

就這樣，我就開始探索真正意義上自己的品牌。

自建品牌，艱苦創(chuàng)業(yè)

1992年，鄧小平同志南方講話，提出“發(fā)展才是硬道理”，同年11月，高德康注冊“波司登”商標(biāo)。

1993年，企業(yè)盈利超2300萬元。

1994年，企業(yè)完成股份制改革，開啟自主品牌時期，走出江蘇、邁向全國。誰也不會想到，就是在這一年，波司登遭遇第一次“生死劫”。

1994年，在年利潤2360萬、業(yè)績蒸蒸日上的時候，我選擇從華東地區(qū)擴展到北方市場。

但是，出師不利。第一批進軍市場的23萬件衣服只賣了8萬件。積壓15萬件的庫存意味著大量欠付的加工費、材料養(yǎng)護費。那個時候，我的房子剛剛建成，銀行貸款有800萬，晚上都睡不著，醒過來就是一身冷汗。

我也不可能去尋短見。畢竟我是做裁縫出身，就從顏色、面料、款式、版型、工藝五個方面仔細排查產(chǎn)品本身存在的問題，很快做了相應(yīng)的調(diào)整創(chuàng)新。

不創(chuàng)新是不可能的，只有創(chuàng)新才有機會。從里料加密、羽絨蓬松度增加、款式簡單明了、顏色清爽明亮幾個角度，我們的十幾個裁縫花了半個月的時間，重新設(shè)計了30多件sku。現(xiàn)在看來，每款都是經(jīng)典。這樣，我心里也有底氣了。

對于積壓的15萬件庫存，我選擇了大店銷售。常言道，大店賣品牌，小店賣產(chǎn)品。為了聚焦品牌效應(yīng)，我還重新設(shè)計了拎袋，把平常橫做的口袋改為豎做。因為豎做就只能放一件，而多一個拎袋，可能就多做一個廣告。衣服賣掉的同時，還進行了品牌的提升。

另外，通過反季銷售，也吸引了大量的消費者。在北京的王府井百貨公司，創(chuàng)下了兩個月銷售25000件的紀(jì)錄。終于解決積壓問題，可以說這個難關(guān)渡不過去，也不可能有現(xiàn)在的波司登。通過這件事情，我也時刻提醒自己要保持危機意識和緊迫感。

我們還是第一家把羽絨服廣告做上飛機的品牌，當(dāng)時1997年飛機廣告的價格還很便宜，而且也多是高端用戶，后來大家也開始跟著投放。任何事情一定要創(chuàng)新，第一個做就是創(chuàng)新，人家沒想到，你想到了，做起來合適，就賺到了。

所以波司登的成長史一直是這樣，不斷上進、不斷創(chuàng)新、不斷往上去登峰，這也是我自己的性格，要么不做，要做就做第一，不是第一就是唯一。

企業(yè)文化是創(chuàng)始人在建廠時候的性格和脾氣決定的，我心里永遠有一種爭第一的霸氣，這是我們未來發(fā)展企業(yè)文化的基礎(chǔ)，后來還形成了24字的方針：“不怕困難，不怕委屈，自強不息，敢于創(chuàng)新，追求卓越，永爭第一”。

多元化與四季化  

2007年10月，波司登于香港主板成功上市。啟動多元化發(fā)展戰(zhàn)略。

2014年，波司登在全國開了2560家門店，平均1天7家，銷量跟不上成本，當(dāng)年營收62.93億元，比上年下滑23.6%，凈利潤僅為1.32 億元，不及前年的十分之一，股價腰斬，市值縮水嚴(yán)重。

多年來收購的多家男裝、童裝企業(yè)，也不見起色……

為了解決淡季銷售的問題而“本能”地進行業(yè)務(wù)延展，結(jié)果卻適得其反：不僅庫存大量積壓，原有的品牌優(yōu)勢也被不斷消解。

波司登引入了外部咨詢公司君智咨詢，君智咨詢定義波司登的問題是品牌老化，如何理解品牌老化？君智的“外部視角”和波司登的“內(nèi)部視角”存在怎樣的沖突？上升到戰(zhàn)略層，企業(yè)究竟該如何邁出逆襲的關(guān)鍵一步呢？

君智聯(lián)席總裁徐廉政介紹說：

在接觸君智戰(zhàn)略咨詢之前，為破解增長乏力，波司登曾經(jīng)做過多年的嘗試和努力，如采用買手制、邀請大牌的設(shè)計師、嘗試在男裝、家居領(lǐng)域做業(yè)務(wù)延展等。

為什么要做業(yè)務(wù)延展？

當(dāng)一家企業(yè)經(jīng)過幾次努力來解決增長乏力的問題但依然無果，自然而然地就會想到業(yè)務(wù)延展，比如我既然在服裝界，那么嘗試男裝、女裝，或者比較類似的家居，也是情理之中。

但是，不論延展到哪一個領(lǐng)域，依然要化解競爭的難題，依然要回答“顧客為什么要選擇你，而不選擇你的對手”的理由。

經(jīng)營企業(yè)要考慮幾條硬性條件：第一，資源的有限性；第二，消費者的選擇多樣性；第三，競爭對手無處不在，都在你身邊；第四，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及，競爭更加激烈。

這幾大條件其實是相互掣肘，互相關(guān)聯(lián)的。

而當(dāng)一個企業(yè)在主業(yè)不能贏得顧客的優(yōu)先選擇的時候去做業(yè)務(wù)延展，運營能力、管理能力、資源實力、渠道能力和設(shè)計研發(fā)能力都會跟不上。

我們把“老客流失、新客不來”的現(xiàn)象定義為“品牌老化”，老品牌要解決“知道你，但是不買你”的問題，首先要回答，在當(dāng)下及未來，顧客選擇我的獨一無二的理由是什么？這是重整戰(zhàn)略的邏輯起點。

一、順應(yīng)行業(yè)趨勢

2017年我們開始接觸這個項目，波司登的高層團隊告訴我們，波司登占整個市場份額的50-60%，但其實，企業(yè)認知的市場份額和真正的消費者調(diào)研有非常巨大的差距。

我們按照中國的羽絨消費量來測算市場空間，得出每年至少1000億元的規(guī)模體量，按照商業(yè)的一般規(guī)律，波司登作為一個行業(yè)老大，市場份額保守估計也不應(yīng)低于30%，也就是說，波司登依靠主業(yè)就可以發(fā)展到300-400億元的體量。但當(dāng)時，波司登的整體份額不到5%。應(yīng)該說，它還是要回歸到主業(yè)上去，因為空間還是很大。

任何一個品牌，它能夠激發(fā)出來的市場需求量，跟它現(xiàn)在所具備的市場容量相比，可以說是九牛一毛。市場的需求到底有多大，是由這家企業(yè)的企業(yè)家精神來創(chuàng)造和決定的。

二、吻合顧客認知

波司登在消費者心目當(dāng)中是一個大品牌，有很廣譜的認知度，調(diào)研年齡偏大的客戶群，還會得到類似的看法：比如，波司登的產(chǎn)品品質(zhì)是可以的，一件羽絨服能穿五六年。

但會有顧客反饋說，波司登的品牌好像很久沒有聽見了啊，或者，這個款式、面料、顏色，不符合我們年輕人的品味。

三、駕馭競爭格局

在企業(yè)經(jīng)營的過程中，大家都能夠感同身受的一點是，有些原本消費你的品牌的顧客，在離開你之后，其實他不是停止了消費，而是去消費了其他的品牌。

從競爭維度的視角來看，顧客為什么離開呢？

我們通過競爭維度看一看，你到底在跟誰競爭。波司登一直以為自己和專業(yè)化羽絨品牌在競爭，但實際上，高端人群選擇了Moncler和加拿大鵝；主流人群被四季化品牌的羽絨服托管；波司登在國產(chǎn)專業(yè)羽絨服品牌中，雖然規(guī)模第一，但國產(chǎn)羽專本身規(guī)模較小。

波司登羽絨服銷量的下滑，就是因為主流人群都去買了四季化的羽絨服。

企業(yè)一開始很難接受這樣的信息，因為每個人在行業(yè)待久了，難免會有一些盲區(qū)，有很多潛在的競爭對手都不足夠了解。

這個時候，對于競爭維度的思考和重視就決定了你業(yè)務(wù)的市場空間有多大。

當(dāng)你認為自己充分了解自己的行業(yè)以及競爭對手的時候，為什么還會出現(xiàn)競爭對手切割你的業(yè)務(wù)，而你束手無策的現(xiàn)象？

這里有一個根本點，就是站在企業(yè)內(nèi)部的思維邏輯和站在企業(yè)外部的消費者邏輯是天壤之別。

四、匹配企業(yè)優(yōu)勢

最后回到企業(yè)，波司登其實擁有非常明顯的優(yōu)勢。

首先，消費者在購買羽絨服時，還是希望找到一個更專業(yè)、更大牌、更能夠和自己身份相匹配的品牌，對于產(chǎn)品的品質(zhì)和設(shè)計都有要求。而波司登就是一個暢銷全球72國、擁有40多年歷史、全球消費超過2億人次的品牌。

其次，波司登的高總作為波司登的品牌創(chuàng)始人，具有非常強烈的品牌意識和企業(yè)家精神。波司登產(chǎn)品的初心就是溫暖全世界，在顧客的心目當(dāng)中也有一個根。

如何能夠讓顧客在消費羽絨服的時候優(yōu)先選擇波司登，這是戰(zhàn)略研究的起點，也是解決企業(yè)難題的關(guān)鍵。

我們回到消費者的心中來看一下，其實會掀起一股波浪，這股波浪才是真正的戰(zhàn)略力量。正如德魯克所說，企業(yè)存在唯一的目的是創(chuàng)造顧客，所以任何戰(zhàn)略其實都是在創(chuàng)造顧客。

重回主航道  

想要扭轉(zhuǎn)品牌形象，唯有自我顛覆。

高德康稱這次轉(zhuǎn)型為“二次創(chuàng)業(yè)”，圍繞核心戰(zhàn)略“聚焦主航道，聚焦主品牌”，下定決心轉(zhuǎn)變的波司登采取了一系列的落地措施，包括激活品牌、升級產(chǎn)品、優(yōu)化渠道等。

一、激活品牌

2018年7月18日，我們在水立方做了發(fā)布，波司登成為服裝行業(yè)唯一入選的國家品牌計劃的品牌，要做就要做出名堂來。我們還和萬達300個購物中心談好，分別做了快閃店、店中店這樣的活動店，在人群聚集的地方，體現(xiàn)波司登的年輕、時尚，擴大影響力。

二、升級產(chǎn)品

主航道聚焦羽絨服，其他所有延展品類都放棄。羽絨服是功能性產(chǎn)品，在主體功能保暖的同時，時尚、潮流是未來的趨勢。

針對年輕人，一鼓作氣推出了多個系列，比如：Jean-Paul Gaultier（愛馬仕黃金時代締造者）聯(lián)名系列，這一系列代言人為楊冪；米蘭時裝周系列；IP聯(lián)名系列，有漫威、星球大戰(zhàn)、冰雪奇緣等；情侶系列；還有登峰系列的限量版。

以前我們的品牌是爸爸媽媽穿，現(xiàn)在年輕人的比例越來越高。年輕人是最有上升價值的，時尚和潮流一定是年輕人帶領(lǐng)的，品牌要符合年輕人的心理才能長久。

三、優(yōu)化門店

線下門店是消費者認知品牌、感受產(chǎn)品、完成消費閉環(huán)的重要場所。我的經(jīng)驗是，開店要開大店，小店不要開，不像樣的店面會妨礙品牌的發(fā)展。比如，在南京東路，我只開一家大店，勝過開10家小店。另外，減少門店還可以減少庫存。

店鋪的大小之外，位置也非常關(guān)鍵，你要匹配這條大街上賣的其他東西。不論是旗艦店、加盟店、還是店中店，都要做成波司登同頻的體驗。

另外，店長、導(dǎo)購是非常重要的臨門一腳，是購物的專家。只有線下體驗店做好，線上才會自然而然地上去。

轉(zhuǎn)型重點：整體、系統(tǒng)、邊打邊調(diào)  

企業(yè)視角之外，徐廉政從外部視角重新解讀了波司登的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和方法論。

圍繞“差異化價值”重新構(gòu)建運營體系，調(diào)動顧客的認知——企業(yè)的每一個模塊，都要回答：為什么波司登是一個“全球熱銷的羽絨服專家”？

以渠道終端為例，你的產(chǎn)品呈現(xiàn)、導(dǎo)購話術(shù)、店面陳列、物料擺放、設(shè)計風(fēng)格，都是品牌傳播的一種形式。

大家都知道，冬天就兩個月，所以波司登企業(yè)經(jīng)營的一個痛點是冬天導(dǎo)購不夠用，夏天導(dǎo)購多余。針對這個難題，我們可以采用“產(chǎn)品自己會說話”的戰(zhàn)略，把一個詳細的產(chǎn)品說明置放在產(chǎn)品旁，包括款式、功能、面料設(shè)計和適應(yīng)場景。這樣消費者可以自己閱讀，就大幅減少了銷售導(dǎo)購的工作難度。

而與此同時，這個動作還是渠道終端的媒體化，這樣你的門店就是一個廣告位，而且每個產(chǎn)品的廣告都清晰明確。消費者的選擇也變得簡單。

渠道里面大有文章，可以作為廣告陣地、銷售陣地、消費者的體驗陣地。

波司登當(dāng)年千家門店一夜換門頭，就是為了更好地傳達品牌，把品牌信息傳遞給消費者，也增加其在整個一條街上的辨識度。如果把這件事情僅僅當(dāng)作一個普通的運營動作來看，慢慢換也行，因為裝修本身也需要時間。但是，我們說必須要做到一夜更換門頭，這就做成了一個公關(guān)事件，讓消費者眼前一亮。

企業(yè)經(jīng)營的所有動作如果都能公關(guān)事件化，你的品牌傳播要素就會非常多。運營所有的動作，都是為了構(gòu)建品牌在消費者心中的價值感，都是值得去深挖的料。

比如說GORE-TEX面料，為什么選擇GORE-TEX面料？為什么選擇跟它獨家合作？而且還要把這個面料進行款式的升級運用？消費者如果不知道，就是一個企業(yè)內(nèi)部運營的常規(guī)操作，當(dāng)變成和顧客同步的信息時，就可以使顧客眼前一亮。

也就是說，經(jīng)營環(huán)節(jié)是可以媒體化的。

當(dāng)你把企業(yè)當(dāng)成一個整體來看，把企業(yè)和市場環(huán)境也當(dāng)作一個整體的時候，就會形成經(jīng)營節(jié)奏的系統(tǒng)性。因為經(jīng)營必須和產(chǎn)品的研發(fā)速度、渠道的開拓速度相匹配，還要和經(jīng)銷商形成良性的互動和節(jié)奏感。

所以，什么時間做好產(chǎn)品準(zhǔn)備？什么時間做好渠道準(zhǔn)備？什么時間再做品牌傳播？什么時間經(jīng)銷商要達到一定的量級，品牌傳播的花費才值得，才能變成我自己的營收？

這就要講究系統(tǒng)性，要有規(guī)劃、有節(jié)奏、有主次，要通過數(shù)據(jù)觀測保障動作的準(zhǔn)確性，保障經(jīng)營有結(jié)果、有效率，保障投入的錢會馬上產(chǎn)生看得見的銷售額。

另外，任何一個戰(zhàn)略在落地的過程中都需要有階段性的觀察，要時刻關(guān)注消費者行為是否在變化。你在變化，你的消費者是否在變化，這兩種變化的匹配度非常關(guān)鍵。邊打邊調(diào)，才會更精準(zhǔn)。

企業(yè)經(jīng)營不是你設(shè)定了目標(biāo)，就一定能百分之百實現(xiàn)，一個結(jié)果的呈現(xiàn)需要很多過程。在這個戰(zhàn)略落地的過程中，過程管理是大于結(jié)果管理的。在戰(zhàn)略落地的過程中，對蛛絲馬跡的市場端變化都要特別關(guān)心。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及落地的過程中，整體性、系統(tǒng)性、創(chuàng)新性、以及整個動態(tài)運營的匹配性，這幾個要點非常重要。

波司登作為改革開放初期創(chuàng)立的第一代民族品牌，其品牌一度出現(xiàn)的老化、增長乏力的問題，正是第一代民族品牌共同經(jīng)歷過的困境與迷茫的縮影，波司登用自己的實踐，探索出了一條老品牌重新煥發(fā)生機，贏得主流消費者的認同的路徑。

文章來源混沌大學(xué)