中國服裝供應(yīng)鏈的發(fā)展基本

80年代當(dāng)時在國內(nèi)供應(yīng)鏈概念是一片空白景象。服裝產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了批發(fā)、零售及自主品牌幾個階段。90年代后期，隨著國人對服裝品牌的認可和追求，催生出一大波服裝品牌，而且這些品牌絕大部分采取輕資產(chǎn)模式----即生產(chǎn)外包，加盟零售的方式運營。這類的運營模式，直接推動了服裝供應(yīng)鏈管理的研究和開啟。

“起初，服裝供應(yīng)鏈管理基本上還停留在簡單的供應(yīng)商尋源和OEM加工層面，2008的金融危機給大部分尤其是以出口加工為主的服裝企業(yè)留下了深刻的印象?！靶枨鬁p少，匯率波動，毛利下滑””這一切都促使行業(yè)內(nèi)向供應(yīng)鏈效益的理性思考，也就是那個時候服裝品牌首先成立了獨立的供應(yīng)鏈管理部門。2010左右-電商迅速掘起，線下零售受到了沖擊，同時國外品牌大局進入中國也帶來了前所未有的競爭壓力?！芭荞R圈地”拓展版圖和利潤的時代一去不復(fù)返。“渠道紅利”出現(xiàn)“枯竭”。2012-2013年媒體紛紛報“喜”品牌庫存少則幾億，多則十幾億，幾十億。

為解庫存之局快反加翻單出現(xiàn)了專門研究供應(yīng)鏈的咨詢類企業(yè)開始研究優(yōu)衣庫、ZARA、迪卡儂的國外品牌的做法，供應(yīng)鏈管理算是真正被行業(yè)認可。

NOW 有人還在研究國內(nèi)品牌UR供應(yīng)鏈如何實現(xiàn)快時尚.....

中國服裝供應(yīng)鏈發(fā)展至今還沒成熟的理論體系支撐

供應(yīng)鏈從職能上來說，基本上包括面輔料采購、成衣生產(chǎn)以及配發(fā)等職能。總的來說，供應(yīng)鏈管理的職責(zé)就是支持產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品運營，其目標(biāo)一定是成本、貨期、品質(zhì)和庫存。實操中則是供應(yīng)鏈計劃，計劃應(yīng)該說是源頭，而采購、生產(chǎn)和配發(fā)是執(zhí)行。實際業(yè)務(wù)中很多品質(zhì)、貨期和庫存管理不達標(biāo)，表面上是執(zhí)行問題，實際上大部分是計劃問題，往往是強于執(zhí)行而弱于計劃。

供應(yīng)鏈管理應(yīng)該是公司的戰(zhàn)略層面思考，優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商資源是公司的戰(zhàn)略資源，是輕資產(chǎn)運作關(guān)鍵。

1、概念和口號

這個時期基本停留在供應(yīng)商不斷尋源和更換的過程中，我們口頭上的供應(yīng)鏈管理實際上停留在盲目向供應(yīng)商提要求的階段，品牌商和供應(yīng)商之間處于博弈關(guān)系。

2、系統(tǒng)管理

服裝企業(yè)都組建了專門部門，梳理供應(yīng)商準入、供應(yīng)商績效，做的好的企業(yè)可以真正利用供應(yīng)商績效安排采購及外發(fā)生產(chǎn)，向“透明、公平、公正”努力。

3、協(xié)同管理

很多企業(yè)購買了ERP系統(tǒng)，大部分業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)可以在系統(tǒng)中管理，做的好的企業(yè)可以完成部分數(shù)據(jù)決策，甚至核心供應(yīng)商能根據(jù)ERP數(shù)據(jù)自我決策；

4、資源整合

品牌與供應(yīng)商之間是命運共同體的關(guān)系，整個合作環(huán)境是生態(tài)系統(tǒng)，表現(xiàn)在實際業(yè)務(wù)上就是供應(yīng)商深入到前端研發(fā)并關(guān)心產(chǎn)品銷售表現(xiàn)，品牌關(guān)心供應(yīng)商的營運效益及管理提升。

服裝供應(yīng)鏈管理的突破口

1、“老板”的重視是供應(yīng)鏈管理突破最大的紅利

一說起對供應(yīng)鏈管理的重視度不夠，就容易引起其他兄弟部門或者老板們的批評，認為這是供應(yīng)鏈從業(yè)人員的托詞。所以必須聲明一下，這里講要重視供應(yīng)鏈管理，絕不是說相關(guān)從業(yè)人員不要努力，不要專業(yè)。仔細研究，導(dǎo)致服裝品牌公司對供應(yīng)鏈管理重視不夠，或者投入不夠的原因，還是有跡可循的。

其一，服裝供應(yīng)鏈管理是一個非常寬泛和專業(yè)的事情，涉及到很多面輔料、成衣加工、物流、計劃、質(zhì)量管理等跨學(xué)科知識需要學(xué)習(xí)，而我們的企業(yè)最高決策者很少是采購、生產(chǎn)出身，加上供應(yīng)鏈部門管理人員往往都偏操作和執(zhí)行，缺少與上層的溝通或者不具備說服上層的能力，導(dǎo)致不理解、不重視。

另一方面，相對于研發(fā)和銷售，采購是“花錢”的部門，而且社會上還流傳著各種關(guān)于采購“腐化”的經(jīng)典戲碼，可想而知最高決策者如何放心的投入資源而不擔(dān)心重蹈他人覆轍。

最后，供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)出是間接和長期的，不能立竿見影，甚至不能完全用數(shù)據(jù)體現(xiàn)，很多服裝企業(yè)往往將供應(yīng)鏈作為尋求管理轉(zhuǎn)型突破最后一站的原因。

簡單點說，衡量是否重視供應(yīng)鏈，首先就是看投入，因為所有的重視落實下來就是資源投入。考察一下供應(yīng)鏈管理部門的人員素質(zhì)、薪酬是否有市場競爭力。

其次看供應(yīng)鏈在公司話語權(quán)，看能不能平等地參與到企劃、產(chǎn)品開發(fā)甚至上市配發(fā)的溝通，溝通的結(jié)果是以鏈條利益最大化收場，還是以供應(yīng)鏈保留意見為結(jié)果。

其三，就是看最高決策者是不是了解供應(yīng)鏈，一年主動拜訪供應(yīng)商幾次，對供應(yīng)商提出的問題是否能和代理商提出的問題同等思考、解決。

供應(yīng)鏈管理是鏈條上的產(chǎn)品、信息、資金流管理，所以沒有公司高度重視并投入資源，靠所謂的供應(yīng)鏈部門到處“喊冤”是無論如何也不能成功的。

2、不是供應(yīng)商不好管，而是需求不好管

經(jīng)常說，不是供應(yīng)商不好管，問題是需求沒管好。這里講的需求在我們實際業(yè)務(wù)中就體現(xiàn)為需求計劃管理。

由于我國服裝供應(yīng)鏈管理體系建設(shè)還不成熟，很多企業(yè)沒有獨立的需求計劃管理部門，所以經(jīng)?？吹截撠?zé)供應(yīng)鏈管理從業(yè)人員抱怨交期太近、要求成本太低、要求質(zhì)量太高。同時又看到很多供應(yīng)鏈管理人員以“我們是配合執(zhí)行者”自居，很少主動參與企劃、產(chǎn)品開發(fā)，也不知道上市需求，這就造成了明顯的管理盲區(qū)。

供應(yīng)商和品牌方合作最關(guān)心的其實就兩個事情，一個是時間，一個是訂單量，其次才是價格。但是時間和訂單量都不是供應(yīng)鏈部門能夠獨立決策的，需要和企劃、產(chǎn)品開發(fā)以及銷售充分溝通，而且這種溝通結(jié)果也是常常會變化的。

為了解決需求管理的問題，供應(yīng)鏈管理部門應(yīng)該主動尋求與上下游的溝通，并且竭盡全力推動公司建立系統(tǒng)性的溝通平臺和決策機制。在沒有需求管理部門的前提下，供應(yīng)鏈要毫不客氣的承擔(dān)起需求管理的推動者，確保上下游、供應(yīng)鏈溝通順暢、信息協(xié)調(diào)，即保證完成公司管理目標(biāo)，同時保障供應(yīng)商產(chǎn)能計劃協(xié)調(diào)?？梢哉f，對需求管理的投入是真正的“事半功倍”，尤其是對于從業(yè)的管理人員，應(yīng)該將需求管理提升到“戰(zhàn)略”高度來對待。

3、大部分企業(yè)的計劃都是“鳳尾”，而不是“雞頭”

“中間太亂”是供應(yīng)鏈管理的三大病癥之一（其他兩大為前段太雜和后端太重）。這里講的亂，就是指計劃管理。服裝供應(yīng)鏈管理中的計劃，基本上包括需求計劃、生產(chǎn)計劃及物料采購計劃。曾經(jīng)有人問我，計劃工作如何才能做好，我給他的回答是“寧做雞頭，不做鳳尾”。所謂“頭”就是指需求管理，所謂“尾”大概就是我們?nèi)粘Ｋ龅拇哓浐徒y(tǒng)計吧。

攤到桌面上講，計劃的重要性不言而喻，計劃是采購、生產(chǎn)等一切執(zhí)行活動的源頭，是需求和供應(yīng)之間的橋梁。但在現(xiàn)實中，我們看到的情況基本上只有兩種：一種是把計劃當(dāng)文員使用，組織會議、傳達指令、統(tǒng)計數(shù)據(jù)等；另一種是把計劃當(dāng)“背鍋俠”使用，貨期不達標(biāo)，品質(zhì)不達標(biāo)，庫存太多，加翻單來不及都是計劃制定不合理導(dǎo)致的，但是當(dāng)這些指標(biāo)都完成的時候，又都變成了采購和生產(chǎn)執(zhí)行的功勞，這就是典型的重執(zhí)行而輕計劃的表現(xiàn)。

要改善計劃管理的局面，需要從以下幾個方面入手：

第一方面就是計劃的職責(zé)要明確，要著重需求預(yù)測管理和供應(yīng)商產(chǎn)能及訂單分配管理，而不是催貨和數(shù)據(jù)統(tǒng)計，我們的管理人員也要有意識地改變觀念，不要生生的把計劃員逼成統(tǒng)計員或文員。

第二個方面就是要建立計劃聯(lián)動機制，我們看到幾乎每個部門都有計劃員，但是每個部門的計劃員都是獨立管理的，彼此之間沒有溝通平臺和機制，所以經(jīng)常是下游埋怨上游給的需求預(yù)測不準，下游只能告訴供應(yīng)商因為上游不準所以要放鴿子，供應(yīng)商只能罵街。

4、制度管理“小采購”，機制推動“大采購”

所謂小采購，最直觀的感受就是采購人員整天忙得不亦樂乎，不是在錄入訂單，就是在查詢訂單，不是在催貨期，就是在罵供應(yīng)商，不是在挨批，就是在抱怨。

實際業(yè)務(wù)中，我們往往看到各品牌公司整天考核采購人員貨期達成率、品質(zhì)合格率及成本達成率等指標(biāo)，同時對供應(yīng)商進行各種罰款和處罰，甚至聯(lián)合幾個部門對供應(yīng)商“配合度”進行打分，但往往忘記了自己把一件襯衫交給一個呢大衣的供應(yīng)商開發(fā)和生產(chǎn)的錯誤。逐漸催生了品牌和供應(yīng)商之間的博弈，出現(xiàn)了“羊毛出在豬身上，狗來買單”的事實。

只所以出現(xiàn)這種情況，主要是我們整天圍著訂單轉(zhuǎn)，而不管理供應(yīng)商；我們工作都是供應(yīng)導(dǎo)向，而不管理需求；我們基本上在做行政工作，卻把戰(zhàn)略拋在腦后，這是典型的“小采購”行為。

相反，大采購主要關(guān)注的是管理供應(yīng)商關(guān)系，提高供應(yīng)商績效，大采購管理的是總成本和鏈條效率，他們推動供應(yīng)商盡早參與產(chǎn)品開發(fā)，整合供應(yīng)商優(yōu)勢，實現(xiàn)共贏，這就是大采購機制。這種機制就是要建立一整套評價供應(yīng)商能力，挖掘供應(yīng)商潛力，優(yōu)化供應(yīng)商績效，調(diào)動供應(yīng)商參與的命運共同體體系，從業(yè)人員要以服務(wù)和賦能的態(tài)度開展工作，而不是監(jiān)督和博弈。

服裝供應(yīng)鏈管理的幾個誤區(qū)

1、供應(yīng)商越多、越配合越好

目前國內(nèi)服裝供應(yīng)鏈資源，基本可以分為幾個層次：第一梯隊資源基本被國外品牌（比如優(yōu)衣庫、迪卡儂、耐克、ZARA、HM等）所占有，第二梯隊資源歸國內(nèi)百億品牌（安踏、森馬、海瀾之家、以純等）所占據(jù)，其余是第三梯隊。

可以看出，雖然頭部供應(yīng)鏈資源的數(shù)量和產(chǎn)量有限，但往往被國內(nèi)外的大品牌所占有。另外一個事實是，這類供應(yīng)商往往因為自身規(guī)模大，專業(yè)能力強，內(nèi)管理規(guī)范，所以對品牌也會提出各種各樣的要求。對于品牌那些不專業(yè)、無計劃甚至是“無理”的要求敢于說“NO”，離我們所要求的“配合度”還有距離。所以說“供應(yīng)商越多越好，越配合越好”顯然是個誤區(qū)，是很多品牌自身供應(yīng)鏈管理體系不健全和能力不達標(biāo)的借口，甚至也會成為采購腐化的尋租空間。

2、快反做不好是供應(yīng)商能力不行

快時尚是講品牌定位的，快反是講運營模式的，加翻單是講供應(yīng)鏈生產(chǎn)采購模式的。不管怎樣，近幾年快反的概念，對于服裝供應(yīng)鏈的從業(yè)人員大概既是“機遇”，也是“噩夢”。

俗話說“天下武功，唯快不破”，很多服裝品牌的老板這幾年都把這句話背的滾瓜爛熟，也是對供應(yīng)鏈管理人員指示最多的經(jīng)典言論。

快反這個概念我老覺得是從批發(fā)市場傳來的，尤其是近幾年幾個批發(fā)市場（武漢、杭州、廣州）的生意風(fēng)生水起，而很多服飾品牌卻遭遇到了發(fā)展瓶頸。

很多品牌的老板們到處取經(jīng)，直到有一天一個批發(fā)市場的老板給他講了“前店后廠”的故事，這個概念算是深深的烙印在了老板們心里。業(yè)內(nèi)人員普遍認為優(yōu)衣庫和ZARA的快反做的很好，據(jù)說優(yōu)衣庫的加翻單占比達到60%-70%，ZARA新款上市周期為十幾天。

經(jīng)過調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)這兩個品牌所從事的快反生產(chǎn)，可能跟我們絕大多數(shù)人理解的都不太一樣。優(yōu)衣庫有強大的面輔料研發(fā)能力和企劃能力，面料提前一年完成開發(fā)、檢測甚至備坯，款式多為基本款，單款體量大，而且銷售模式都是直營。在這些前提背景下，優(yōu)衣庫一般首單會安排30-40%進行生產(chǎn)，其余則根據(jù)產(chǎn)能均衡及零售表現(xiàn)安排加翻單，可以靈活調(diào)整顏色、尺碼、甚至是新的款式。

外界看來完全不同的兩個品牌，其實在實際操作上也是有很多相似之處的，ZARA也會提前備料，尤其是對于國內(nèi)生產(chǎn)的基本款（這些基本款的單款量其實也不?。?。所不同的是ZARA款式開發(fā)要比優(yōu)衣庫多的多，加翻單主要依靠其強大的要素開發(fā)能力，源源不斷地輸入到供應(yīng)商處實現(xiàn)轉(zhuǎn)化。這種強大的轉(zhuǎn)化能力，即保證了新款不斷上市，也保證了供應(yīng)商產(chǎn)能均衡，最起碼核心的供應(yīng)商不需要為訂單發(fā)愁。

這兩個品牌的操作經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)以下幾個方面的共性：首先面輔料先行（備坯）是其實現(xiàn)快速加翻單的前提，另外，強大的計劃能力既保證零售需求也保證供應(yīng)鏈均衡，第三，品牌核心能力（優(yōu)衣庫的面料研發(fā)及ZARA的要素開發(fā)）是實現(xiàn)快反加翻單的突破口，同時也是供應(yīng)鏈高效運行的保障。反觀我們的實際操作，往往認為供應(yīng)商能力不夠，試圖尋找品質(zhì)更好，價格更低，速度更快的供應(yīng)商-優(yōu)勝劣汰制，結(jié)果就是供應(yīng)商資質(zhì)越來越差，即使速度變快了，品質(zhì)卻下降的一塌糊涂，成本也是成倍增加。這種現(xiàn)象其實特別好理解，因為一個事實是優(yōu)衣庫和ZARA供應(yīng)商的設(shè)備不會比我們供應(yīng)商轉(zhuǎn)的更快，另一個事實是哪怕優(yōu)衣庫和ZARA的供應(yīng)商來為我們服務(wù)，我們也實現(xiàn)不了有效加翻單，最終還是回歸到要么時間來不及，要么供應(yīng)商因訂單斷斷續(xù)續(xù)而離我們而去，要么就是品質(zhì)下降成本上升。

所以說能否實現(xiàn)快反及加翻單，絕大部分都不是供應(yīng)商的問題，而是服裝品牌本身的能力問題，這些問題中最為核心的就是面輔料先行和計劃統(tǒng)籌的能力，以及保證供應(yīng)鏈高效運作的能力。

3、優(yōu)勝劣汰是管理供應(yīng)商的最好手段

優(yōu)勝劣汰幾乎成為國內(nèi)服裝供應(yīng)鏈管理的不二法門，尤其在供應(yīng)商績效管理的范疇，各個品牌都屢試不爽。實際上，優(yōu)勝劣汰只是供應(yīng)鏈管理的一種手段或者方法，但絕對不應(yīng)該是目的。

究其原因，大概有以下幾個方面：

首先是供應(yīng)商績效指標(biāo)是否客觀和準確，有很多品牌還無法實現(xiàn)數(shù)字化管理，還采用部門打分的方式來評定供應(yīng)商績效，這就很難保證其準確性。

另外，有的ODM操作方式考核供應(yīng)商動銷或者售罄率，看似合理，實際上供應(yīng)商一肚子委屈，因為最終選款的人還是公司買手，這樣難免不夠客觀。

最后，甚至有品牌公司在大貨生產(chǎn)過程中隨意更改，產(chǎn)前準備及樣板確認中故意刁難，最終造成供應(yīng)商績效不好。

以上這三種情況普遍存在，會導(dǎo)致我們的評判不夠準確和客觀，如果以此來進行優(yōu)勝劣汰這樣做法劣質(zhì)供應(yīng)商往往更加懂得“打點”。供應(yīng)鏈管理最終目的應(yīng)該是向協(xié)同和資源整合發(fā)展，所以服裝品牌應(yīng)該將主要精力放在服務(wù)和賦能上，優(yōu)衣庫有很多老工匠及技術(shù)團隊手把手教供應(yīng)商操作，幫供應(yīng)商調(diào)試染色配方和縫制工藝；包括我的供應(yīng)鏈團隊人員幫助供應(yīng)商推行處理異常問題預(yù)案，提供資源及技術(shù)給供應(yīng)商解決問題。這些案例充分體現(xiàn)了優(yōu)秀品牌對供應(yīng)鏈的服務(wù)和賦能。

4、資金流-中國紡織服裝產(chǎn)能過剩

中國服裝行業(yè)產(chǎn)能過剩，產(chǎn)品嚴重同質(zhì)化大概是不爭的事實，所以導(dǎo)致很多品牌公司，尤其是一些“有錢”的老板認為沒必要在供應(yīng)鏈建設(shè)上花費太多的精力，只要有錢就可以找到優(yōu)秀的供應(yīng)鏈資源。但是從業(yè)十多年的經(jīng)驗告訴我，沒錢是萬萬不能的，但是錢真的不是萬能的，最起碼在尋找優(yōu)秀供應(yīng)商這件事情上是絕對行不通的。

由于紡織服裝是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，加上近幾年產(chǎn)業(yè)工人流失嚴重，所以對供應(yīng)商來說，人員穩(wěn)定比什么都重要。要想人員穩(wěn)定，就要有穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃，吃了上頓沒下頓，工人是要立即走人的。另外，面料及服裝廠都喜歡大訂單，并不是他們希望短時間內(nèi)集中完成，而是希望一兩組人持續(xù)生產(chǎn)，因為這樣效率最高，品質(zhì)最穩(wěn)定，也是供應(yīng)商最賺錢的部分。

隨著這幾年國家環(huán)保政策日趨收緊，紡織原材料價格大幅波動，產(chǎn)業(yè)工人轉(zhuǎn)移和流失，造成紡織服裝成本持續(xù)走高，中小企業(yè)落后產(chǎn)能加快淘汰，長三角、珠三角等傳統(tǒng)紡織服裝基地快速轉(zhuǎn)移。

好供應(yīng)商永遠不缺訂單，尤其是近幾年頭部供應(yīng)商資源的爭奪日趨激烈，國內(nèi)外各大品牌為了鎖定優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能可以說各顯神通。有的淡季下單，有的直接承包生產(chǎn)線，有的投資入股，有的則直接幫助供應(yīng)商轉(zhuǎn)型升級。

所以說簡單的拼價格搶占優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能是于事無補的，服裝品牌應(yīng)該在內(nèi)部計劃、供應(yīng)鏈協(xié)同、服務(wù)賦能等方面多下功夫。同時，作為面輔料及成衣供應(yīng)商，也需要主動轉(zhuǎn)型升級，加大研發(fā)和技術(shù)改造投入，健全內(nèi)部計劃、采購、生產(chǎn)管理架構(gòu)，提升專業(yè)能力及二級供應(yīng)商管理能力，將傳統(tǒng)紡織服裝制造由微笑曲線底端向頂端和兩端延伸，提升綜合競爭力，提高產(chǎn)業(yè)附加值。

總結(jié)

第一：國內(nèi)服裝供應(yīng)鏈的發(fā)展，迄今為止，大概處于系統(tǒng)管理到協(xié)同管理的過渡階段，距資源整合管理還需研究當(dāng)中；

第二：解決目前服裝供應(yīng)鏈管理的突破口在于重視度、需求管理、標(biāo)準化、計劃管理、信息化及機制建立，而不在于采購和生產(chǎn)執(zhí)行；

第三：如果優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商作為戰(zhàn)略資源，顯然目前國內(nèi)品牌對其重視度和投入還不夠，相反一些制造型企業(yè)在技術(shù)研究、智能制造等領(lǐng)域卻主動轉(zhuǎn)型升級，未來品牌公司一定要主動擔(dān)當(dāng)，起到推動作用；

第四：國內(nèi)缺乏系統(tǒng)學(xué)過、系統(tǒng)做過、系統(tǒng)研究總結(jié)過的服裝供應(yīng)鏈專家，這也說明從業(yè)人員自我提升的空間很大；

第五：短時間內(nèi)，國家環(huán)保持續(xù)收緊，產(chǎn)業(yè)人工成本持續(xù)上漲等因素進一步推動供應(yīng)鏈市場結(jié)構(gòu)分化，面輔料、成衣加工優(yōu)質(zhì)資源爭奪依然激烈；

第六：國內(nèi)服裝供應(yīng)鏈從業(yè)人員，一定要建立“大采購”思維，由原來的博弈和監(jiān)督轉(zhuǎn)變到服務(wù)和賦能上，通過協(xié)同和資源整合提升供應(yīng)鏈附件值，這將是很長一段時間內(nèi)我們的奮斗目標(biāo)。

希望與供應(yīng)鏈行業(yè)的各位專家共同探討服飾供應(yīng)鏈管理升級。