綜上來看，我國(guó)鞋服行業(yè)在經(jīng)歷了“供給缺乏的無品牌階段”、“標(biāo)牌向品牌的過渡階段”、 “品牌化服裝發(fā)展的黃金階段”及“內(nèi)憂外患下的深度調(diào)整階段”后，在民族自信提升 及傳統(tǒng)文化回歸的社會(huì)文化背景、傳播媒介變更及消費(fèi)者年輕化所帶來的消費(fèi)者心智變 化、傳統(tǒng)渠道偏好度提升及新興電商渠道提供發(fā)展新機(jī)遇，以及品牌商苦煉內(nèi)功及嘗試 創(chuàng)新性模式因素共同推動(dòng)下，國(guó)貨服裝品牌正迎來快速崛起。
本文中我們選取了中國(guó)、日本、英國(guó)和美國(guó)四大代表性的服裝消費(fèi)市場(chǎng)，對(duì)比了運(yùn)動(dòng)、女裝、童裝三大細(xì)分品類，區(qū)分本土和國(guó) 外品牌的競(jìng)爭(zhēng)格局，以分析決定不同細(xì)分品類競(jìng)爭(zhēng)格局形成的核心要素。
在 2018 年 D&G 廣告片引發(fā)的上海時(shí)裝周取消、全網(wǎng)下架事件后，2019 年又有更多的 國(guó)際品牌因缺少對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)文化的認(rèn)同和理解而付出代價(jià)，包括范思哲、Coach、紀(jì)梵 希等國(guó)際知名品牌因在地域上的錯(cuò)誤劃分而引發(fā)代言人的解約潮，以安踏為代表的本土品牌因 NBA 高管的錯(cuò)誤言論而終止與其合作等。我們也發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)歷過一段中國(guó)市場(chǎng) 的黃金發(fā)展期后，從 2016 年開始越來越多的國(guó)際服裝品牌宣布退出中國(guó)市場(chǎng)，包括英 國(guó)的 ASOS、M&S、Topshop、New Look，美國(guó)品牌 Forever 21、Old Navy，日本的 森系女裝品牌 Earth music & ecology 等，甚至快時(shí)尚龍頭 ZARA 從 2018 年開始中國(guó) 區(qū)出現(xiàn)凈關(guān)店，2019 年 12 月底武漢的 4 家門店更是同時(shí)關(guān)閉。與此同時(shí)，我們看到包括李寧、波司登、南極人、太平鳥、回力、三槍、飛躍等本土品 牌，在經(jīng)歷了外部環(huán)境變化和自身深度變革后，重新受到市場(chǎng)追捧；同時(shí)，包括 90 分、 之禾、UR 等新國(guó)貨品牌也開始加速崛起。以南極電商為例，借力于快速發(fā)展的電商渠 道，公司 GMV 從 2012 年不足 10 億到 2019 年突破 300 億，增長(zhǎng)亮眼，南極人品牌在 全網(wǎng)紡織服裝品類中銷售領(lǐng)先。借力小米生態(tài)鏈崛起的 90 分品牌，從 2015 年創(chuàng)立到 2018 年不到 4 年時(shí)間，GMV 突破 10 億元，超越新秀麗成為中國(guó)市場(chǎng)拉桿箱出貨量第 一的品牌。而經(jīng)歷過前期深度調(diào)整的李寧和波司登，營(yíng)業(yè)收入于 2015 年附近迎來拐點(diǎn)， 并于 2018 年后出現(xiàn)明顯提速。根據(jù)阿里研究院數(shù)據(jù)顯示，2018 年，線上消費(fèi)市場(chǎng)中中國(guó)品牌市場(chǎng)占有率為 71%，而 在線上高端市場(chǎng)這一占有率為 29.1%，2017/2018 年分別提升了 3.6/2.2pct；其中，服 裝領(lǐng)域的本土品牌高端市場(chǎng)占有率穩(wěn)步提升，而運(yùn)動(dòng)戶外領(lǐng)域的本土品牌市場(chǎng)占有率則 在 2018 年出現(xiàn)加速，印證本土服裝品牌在加速崛起。
本篇報(bào)告，我們將首先基于成熟國(guó)家的本土和海外品牌的細(xì)分品類競(jìng)爭(zhēng)格局，以分析不 同品類競(jìng)爭(zhēng)格局形成的核心驅(qū)動(dòng)要素；同時(shí)，以成立不足 40 年的優(yōu)衣庫(kù)為例，分析其 如何立足日本本土市場(chǎng)，成長(zhǎng)為亞洲第一的服裝公司。其次，基于對(duì)中國(guó)服裝行業(yè)近百 年發(fā)展歷史的復(fù)盤，分析不同階段服裝行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局演變及其核心影響要素，以理解 當(dāng)前我國(guó)服裝行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局形成的原因；進(jìn)一步，我們將基于社會(huì)、文化、渠道、消費(fèi) 者、企業(yè)自身等多個(gè)維度，分析國(guó)貨品牌緣何在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)加速崛起。最后，我們將分 別以李寧、南極人、90 分等代表性國(guó)貨品牌為例，分析其差異化的崛起之路。
他山之石，
成熟市場(chǎng)鞋服格局與巨頭崛起之路
服裝消費(fèi)高頻且產(chǎn)品非標(biāo)，多元化的消費(fèi)需求衍生出眾多的細(xì)分市場(chǎng)，低進(jìn)入門檻下行 業(yè)天然分散；同時(shí)，服裝除滿足消費(fèi)者穿著的基本功能性需求外，亦是消費(fèi)者身份地位、 生活態(tài)度、個(gè)人風(fēng)格的象征，具備一定的文化屬性。不同的服裝細(xì)分行業(yè)受到品類屬性 差異的影響，競(jìng)爭(zhēng)格局亦表現(xiàn)出明顯差異。本章中，我們選取了中國(guó)、日本、英國(guó)和美 國(guó)四大代表性的服裝消費(fèi)市場(chǎng)，對(duì)比了運(yùn)動(dòng)、女裝、童裝三大細(xì)分品類，區(qū)分本土和國(guó) 外品牌的競(jìng)爭(zhēng)格局，以分析決定不同細(xì)分品類競(jìng)爭(zhēng)格局形成的核心要素。同時(shí)，我們以 優(yōu)衣庫(kù)為例，復(fù)盤其如何在不足 40 年的時(shí)間內(nèi)，立足日本市場(chǎng)并逐步成長(zhǎng)為亞洲第一 的服裝公司，以期對(duì)國(guó)貨品牌的崛起有所借鑒。成熟國(guó)家鞋服市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局幾何？
1）運(yùn)動(dòng)：高集中度，品牌全球化競(jìng)爭(zhēng)運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)的 CR10 顯著高于女裝和童裝，且代表性國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)格局表現(xiàn)出一定的相 似性，排名前二的品牌均為 NIKE 和 adidas，而 Skechers、PUMA、The North Face、 New Balance 等品牌也在 3 個(gè)國(guó)家位列前十。從品牌歸屬地來看，美國(guó)作為全球最發(fā)達(dá) 的體育消費(fèi)市場(chǎng)，孕育出了 NIKE、UA、Skechers、Columbia、New Balance、銳步、TheNorth Face 等諸多全球知名的運(yùn)動(dòng)品牌，并且在美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)中，前十大品牌以本 土品牌為主；而中國(guó)、日本、英國(guó)市場(chǎng)中，國(guó)外品牌市場(chǎng)份額均顯著高于本土品牌，且 占據(jù)優(yōu)勢(shì)的國(guó)際品牌主要以美國(guó)品牌為主。我們認(rèn)為，運(yùn)動(dòng)鞋服主要應(yīng)用于體育活動(dòng)及比賽場(chǎng)景，具有專業(yè)化和功能化的特征，產(chǎn) 品相對(duì)標(biāo)品，易形成高集中度?；诩夹g(shù)研發(fā)提升產(chǎn)品功能性，通過與核心體育賽事、 體育明星資源綁定進(jìn)行品牌營(yíng)銷，是運(yùn)動(dòng)鞋服品牌商競(jìng)爭(zhēng)的核心要素。不同于音樂、影 視等藝術(shù)作品具備較強(qiáng)的地域?qū)傩裕w育是一項(xiàng)跨地域、全球化的活動(dòng)，奧運(yùn)會(huì)、NBA、 世界杯、歐洲杯等體育賽事，詹姆斯、梅西、貝克漢姆等體育明星均具備全球性的影響 力，頭部品牌對(duì)核心體育營(yíng)銷資源的瓜分，使得不同國(guó)家運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)格局表現(xiàn)出一定 的相似性，頭部運(yùn)動(dòng)品牌表現(xiàn)出全球競(jìng)爭(zhēng)力的特征。但值得注意的是，伴隨運(yùn)動(dòng)時(shí)尚風(fēng)潮的流行，運(yùn)動(dòng)鞋服的應(yīng)用場(chǎng)景被進(jìn)一步拓展至日常 工作、休閑等生活場(chǎng)景，專業(yè)化屬性降低但被賦予了更多的時(shí)尚屬性，行業(yè)進(jìn)入門檻趨 于下降，因此如優(yōu)衣庫(kù)、H&M 等快時(shí)尚品牌積極拓展運(yùn)動(dòng)支線，lululemon、FILA、UA 等運(yùn)動(dòng)品牌也主要通過運(yùn)動(dòng)服裝領(lǐng)域切入并實(shí)現(xiàn)了快速崛起。
2）女裝：行業(yè)天然分散，本土品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)顯著同一國(guó)家中，女裝行業(yè)的集中度水平明顯低于其他品類；不同國(guó)家對(duì)比來看，中國(guó)女裝 市場(chǎng)品牌 CR10 顯著更低，且其余國(guó)家均呈現(xiàn)出本土品牌市場(chǎng)份額顯著高于國(guó)外品牌的 格局，而中國(guó)市場(chǎng)中的國(guó)際品牌市場(chǎng)份額略高于本土品牌。我們認(rèn)為，女裝是一個(gè)高度時(shí)尚化的細(xì)分品類，且受潮流趨勢(shì)、文化背景等因素影響更 為明顯，故行業(yè)集中度顯著偏低；同時(shí)，品類特點(diǎn)也決定了品牌商需對(duì)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者文 化需求、消費(fèi)偏好、穿著體驗(yàn)等深度理解、具備靈活的供應(yīng)鏈反應(yīng)速度、渠道規(guī)模和效 率優(yōu)勢(shì)等，一定程度具有“渠道品牌”的特征，因此扎根本土市場(chǎng)的品牌具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于中國(guó)女裝市場(chǎng)而言，市場(chǎng)規(guī)模大、區(qū)域間發(fā)展不平衡導(dǎo)致不同層級(jí)城市的消費(fèi)偏好 差異明顯，進(jìn)而中國(guó)女裝消費(fèi)市場(chǎng)的集中度顯著低于其他國(guó)家；而本土服裝品牌發(fā)展起 步又相對(duì)較晚，亦經(jīng)歷了庫(kù)存危機(jī)后的深度調(diào)整、海外品牌沖擊、渠道偏見等，進(jìn)而本 土女裝品牌市場(chǎng)份額相對(duì)更低。
3）童裝：集中度高于女裝，與成人裝格局呈現(xiàn)出較高一致性除日本市場(chǎng)外，其余市場(chǎng)均呈現(xiàn)出童裝行業(yè) CR10 顯著高于女裝行業(yè)，同時(shí)，童裝行業(yè) 的競(jìng)爭(zhēng)格局與成人裝呈現(xiàn)出一定的相似性：本土品牌市占率水平明顯高于國(guó)外品牌，以 及童裝市占率靠前的品牌與成人裝品牌呈現(xiàn)出部分重疊。我們認(rèn)為，消費(fèi)者在采購(gòu)嬰童消費(fèi)品的過程中往往會(huì)對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)、功能因素賦予更高的 權(quán)重，而在消費(fèi)者較難直觀判斷產(chǎn)品品質(zhì)的情況下，“品牌”往往是“品質(zhì)”有效的背書， 這也使得童裝消費(fèi)具有更強(qiáng)的品牌依賴度，其行業(yè)集中度優(yōu)于成人裝品牌。同時(shí)，童裝 表現(xiàn)出購(gòu)買人群（父母）與消費(fèi)人群（兒童）分隔，且購(gòu)買人群在持續(xù)變化的特點(diǎn)，這 就要求專業(yè)童裝品牌需要進(jìn)行持續(xù)的消費(fèi)者教育，營(yíng)銷成本較高；而優(yōu)質(zhì)的成人裝品牌 的影響力更廣和穩(wěn)定，因此成人裝延伸的兒童品牌在童裝市場(chǎng)亦會(huì)占據(jù)較高市場(chǎng)份額。
綜上來看，在專業(yè)化、功能性要求相對(duì)偏低的女裝和童裝領(lǐng)域，本土品牌的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相 對(duì)明顯，這基于本土品牌對(duì)本土市場(chǎng)的文化需求、消費(fèi)偏好、穿著體驗(yàn)的深度理解、更為靈活的供應(yīng)鏈反應(yīng)速度、渠道規(guī)模和效率優(yōu)勢(shì)等；但對(duì)于產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和行業(yè)集中度相 對(duì)較高，品牌全球化競(jìng)爭(zhēng)屬性更為明顯的運(yùn)動(dòng)鞋服領(lǐng)域，本土品牌的競(jìng)爭(zhēng)力弱于國(guó)際頭 部品牌，但伴隨運(yùn)動(dòng)時(shí)尚風(fēng)潮的崛起，為本土品牌提供了從進(jìn)入門檻相對(duì)較低的運(yùn)動(dòng)服 領(lǐng)域切入而快速發(fā)展的良好契機(jī)。
優(yōu)衣庫(kù)如何立足日本，邁向亞洲第一？
自 1984 年開設(shè)第一家優(yōu)衣庫(kù)門店以來，迅銷集團(tuán)經(jīng)歷 30 余年發(fā)展，逐步成長(zhǎng)為亞洲 排名第一、全球排名第三的多品牌、全球化布局的服裝品牌集團(tuán)；截至 2019 財(cái)年，實(shí) 現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入 22,905 億日元（約合人民幣 1,509 億元），門店數(shù)量達(dá) 3,589 家。FR 大致 經(jīng)歷了以單品牌本土市場(chǎng)為主到主品牌全球化布局、積極培育多品牌的擴(kuò)張路徑。我們 分別以 2004 年和 2010 年為界將 FR 的發(fā)展史粗略劃分為三階段：第一階段（FY84-FY03）：本土市場(chǎng)紅利期早期 UNIQLO 品牌主打平價(jià)策略，通過倉(cāng)儲(chǔ)式自助購(gòu)物方式銷售基本款服裝。在 90 年 代日本經(jīng)濟(jì)步入蕭條、居民開支大幅收縮的背景下，優(yōu)衣庫(kù)基于產(chǎn)品和價(jià)格優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)了 快速發(fā)展。截至 2003 財(cái)年，F(xiàn)R 實(shí)現(xiàn)營(yíng)收 3,098 億日元。第二階段（FY04-FY09）：產(chǎn)品策略變革期一方面，為擺脫產(chǎn)品低端化形象，UNIQLO 品牌于 2004 年全面放棄低價(jià)策略，通過聯(lián) 手東麗集團(tuán)開發(fā)戰(zhàn)略性面料等方式實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品形象功能性升級(jí)。另一方面，為尋找新增長(zhǎng) 點(diǎn)，F(xiàn)R 積極加速外延并購(gòu)，先后于 2004 年收購(gòu) Theory 和鞋業(yè)連鎖店 OneZone、2005 年并購(gòu) Comptoir des Cotonniers、2006 年并購(gòu) Princesse tam.tam 和 CABIN，并于 2012 年收購(gòu)美國(guó)高級(jí)丹寧牛仔品牌公司 J Brand 等。以 2010 年為界，F(xiàn)R 前期發(fā)展以 UNIQLO 主品牌為主且更重視日本本土市場(chǎng)挖潛；后 期則更加重視多品牌矩陣以及亞洲市場(chǎng)為主的全球化渠道擴(kuò)張。截至 2019 財(cái)年， UNIQLO 品牌海外市場(chǎng)收入占比達(dá) 45%。此外，其早期多品牌并購(gòu)整合效果不佳拖累業(yè) 績(jī)表現(xiàn)，公司于 2011 年調(diào)整策略，通過自創(chuàng)品牌 G.U.為主打本土平價(jià)快時(shí)尚的品牌填 補(bǔ)市場(chǎng)空白。
基于對(duì)優(yōu)衣庫(kù)發(fā)展歷史的簡(jiǎn)單復(fù)盤，我們將其核心成功因素歸因于以下四個(gè)方面：定位：主打平價(jià)策略，順應(yīng)消費(fèi)趨勢(shì)根據(jù)我們?cè)凇都徔椃b行業(yè) 2019 年度策略》中對(duì) 50 年代后日本經(jīng)濟(jì)和家庭消費(fèi)發(fā)展 歷程大致劃分為三個(gè)階段：第一階段（1952-1974 年）為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)黃金期與大眾消費(fèi)普 及時(shí)代、第二階段（1975-1990 年）為石油危機(jī)后大緩和時(shí)期與品牌化消費(fèi)普及時(shí)代， 第三階段（1991 年至今）為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)失速和品質(zhì)化消費(fèi)升級(jí)時(shí)代。優(yōu)衣庫(kù)誕生于 1984 年，主打平價(jià)策略，并創(chuàng)新性的采用倉(cāng)儲(chǔ)式自助購(gòu)物方式，順應(yīng)蕭 條背景下平價(jià)化及品質(zhì)升級(jí)的發(fā)展趨勢(shì)。90 年代以來，日本勞動(dòng)參與率持續(xù)降低、家 庭收入水平降速甚至負(fù)增長(zhǎng)，家庭負(fù)債率持續(xù)提升，居民收入差距擴(kuò)大；在此背景下， 家庭消費(fèi)支出萎縮，居民消費(fèi)偏好步入平價(jià)時(shí)代，消費(fèi)偏好由品牌導(dǎo)向轉(zhuǎn)化為追求品質(zhì) 升級(jí)。從微觀數(shù)據(jù)來看，代表性奢侈品公司在日本市場(chǎng)的營(yíng)收體量幾乎陷于停滯，而以 迅銷、島村公司（飾夢(mèng)樂母公司）以及良品計(jì)劃（MUJI 母公司）為代表的平價(jià)大眾品 公司快速崛起。
產(chǎn)品：持續(xù)升級(jí)迭代，強(qiáng)化產(chǎn)品力產(chǎn)品是服裝品牌賴以競(jìng)爭(zhēng)的核心，優(yōu)衣庫(kù)的發(fā)展也伴隨著外部環(huán)境和自身經(jīng)營(yíng)策略變化， 持續(xù)進(jìn)行產(chǎn)品升級(jí)迭代，強(qiáng)化產(chǎn)品力。優(yōu)衣庫(kù)的產(chǎn)品發(fā)展大致經(jīng)歷了三個(gè)階段：第一階段，成立初期致力打造 SPA 模式，通過規(guī)模化降低成本進(jìn)而掌握品類定價(jià)權(quán)。優(yōu)衣庫(kù)引進(jìn) SPA 模式，借助制造、銷售垂直一體化的方法提升業(yè)務(wù)整合能力，在積極 開發(fā)海外代工企業(yè)、享受低成本用工紅利的同時(shí)，通過少款、大單量的訂單順利進(jìn)一步 壓縮采購(gòu)成本，支撐低價(jià)策略的實(shí)施。第二階段，2000 年前后面對(duì) Zara、H&M 等時(shí)尚度更高的品牌沖擊，優(yōu)衣庫(kù)轉(zhuǎn)而追求產(chǎn) 品的附加價(jià)值，致力于扭轉(zhuǎn)消費(fèi)者對(duì)品牌的低價(jià)印象。一方面，優(yōu)衣庫(kù)在 2000 年前后 即與東麗集團(tuán)合作，成立次世代原料開發(fā)團(tuán)隊(duì)共同研發(fā)戰(zhàn)略性面料。另一方面，在營(yíng)銷 層面通過發(fā)布“優(yōu)衣庫(kù)放棄低價(jià)”的紙面廣告等以扭轉(zhuǎn)消費(fèi)者將“優(yōu)衣庫(kù)”與“便宜貨” 打上等號(hào)的認(rèn)知。第三階段，2006 年以來為了滿足消費(fèi)者更加多樣化的消費(fèi)需求以及匹配大店運(yùn)營(yíng)策略， 公司開始推廣敏捷的商品企劃政策，在持續(xù)推進(jìn)研發(fā)升級(jí)、打造拳頭產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，推 出更多的季節(jié)商品、增加時(shí)尚元素。在拳頭產(chǎn)品策略上，本階段優(yōu)衣庫(kù)推出的重點(diǎn)產(chǎn)品 包括 AIRism 舒爽內(nèi)衣、超輕羽絨服（Ultra Light Down）、塑身內(nèi)衣（Body Shaper）、 超彈牛仔褲（Ultra Stretch Jeans）等。此外，為了匹配大店運(yùn)營(yíng)策略，滿足消費(fèi)者時(shí)尚 化的產(chǎn)品需求，優(yōu)衣庫(kù)在推出季節(jié)商品的同時(shí)在簡(jiǎn)單的服裝上增加時(shí)尚元素。
渠道是大眾定位的品牌服裝企業(yè)在擴(kuò)張中的重要要素，優(yōu)衣庫(kù)在精準(zhǔn)產(chǎn)品定位基礎(chǔ)上， 在本土和海外市場(chǎng)采取了差異化的渠道策略。日本市場(chǎng)消費(fèi)成熟度較高且消費(fèi)人口紅利有限，優(yōu)衣庫(kù)日本市場(chǎng)策略逐步由店鋪擴(kuò)張過 渡至店效升級(jí)。拆分優(yōu)衣庫(kù)日本直營(yíng)業(yè)務(wù)收入驅(qū)動(dòng)因素可以發(fā)現(xiàn)，2012 年以來增長(zhǎng)動(dòng)力逐步由門店擴(kuò)張轉(zhuǎn)化為店效改善，其中客均消費(fèi)增長(zhǎng)的拉動(dòng)力更強(qiáng)。同時(shí)，從店鋪結(jié) 構(gòu)來看，在開店空間受限且公司擴(kuò)充女裝新品類的基礎(chǔ)上，日本市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)店逐步轉(zhuǎn)換為 大型店。相反，面對(duì)廣闊的海外市場(chǎng)，優(yōu)衣庫(kù)不僅采用了相對(duì)激進(jìn)的店鋪擴(kuò)張策略，還 積極布局電商渠道擴(kuò)大品牌影響半徑。以中國(guó)市場(chǎng)為例，自 2005 年開出首店以來，在 2012 年前后步入快速擴(kuò)張期，并在此后維持了年均 80 家左右的凈開店速度；然而對(duì)比 中國(guó)大陸和日本的店效可以發(fā)現(xiàn)，日本直營(yíng)門店單店收入約為中國(guó)門店的 1.7 倍，考慮 到中國(guó)市場(chǎng)更高的線上占比，實(shí)際的店效差距可能更大。同時(shí)，對(duì)于久不盈利的北美市 場(chǎng)，優(yōu)衣庫(kù)的擴(kuò)張思路逐步轉(zhuǎn)變?yōu)殚_設(shè)品牌旗艦店并大力發(fā)展線上的營(yíng)銷模式。迅銷在 大市場(chǎng)快擴(kuò)張和小市場(chǎng)慢深耕策略上實(shí)現(xiàn)了較好的平衡。
供應(yīng)鏈：優(yōu)化供應(yīng)鏈效率，拓寬護(hù)城河服裝產(chǎn)品售賣周期短且產(chǎn)品過季后變現(xiàn)難度大，若發(fā)生大規(guī)模存貨跌價(jià)將對(duì)報(bào)表利潤(rùn)產(chǎn) 生較大拖累，因此，品牌服裝企業(yè)在基于外延擴(kuò)張建立規(guī)模優(yōu)勢(shì)后，普遍將效率優(yōu)化提 升至更為重要的位置，而優(yōu)衣庫(kù)也在持續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈效率，拓寬品牌護(hù)城河。成本管控是迅銷集團(tuán)供應(yīng)鏈組織的第一步，也是早期實(shí)施單品大量生產(chǎn)以支撐優(yōu)質(zhì)平價(jià) 策略的主要原因。區(qū)別于一般日企借助貿(mào)易商采購(gòu)的模式，優(yōu)衣庫(kù)為實(shí)現(xiàn)成本壓縮和品 質(zhì)管控，打造了獨(dú)立的采購(gòu)體系。公司自 1999 年在上海和深圳設(shè)立制造基地以來積極 在中國(guó)擴(kuò)張生產(chǎn)規(guī)模，截至 2008 年中國(guó)地區(qū)合作工作生產(chǎn)規(guī)模占 UNIQLO 品牌整體訂 單量的 80%；為了分散對(duì)中國(guó)地區(qū)過度依賴、潛在成本上升的風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)于 2008 年 9 月開始在越南胡志明市以及孟加拉達(dá)卡設(shè)立生產(chǎn)基地，計(jì)劃將約 1/3 的訂單量轉(zhuǎn)移至中 國(guó)以外。2012 年，UNIQLO 品牌與約 70 家工廠建立了合作關(guān)系，在中國(guó)地區(qū)生產(chǎn)的訂 單量降至 70%；截至 2016 年，隨著全球銷售范圍的擴(kuò)張，UNIQLO 品牌已經(jīng)在中國(guó)、 越南、孟加拉以及印尼等國(guó)家建立了 6 大生產(chǎn)基地，并繼續(xù)在歐洲及美洲市場(chǎng)臨近地區(qū) 尋找合適的供應(yīng)商資源。供應(yīng)效率優(yōu)化則是新時(shí)期迅銷集團(tuán)工作的重點(diǎn)，其于 2017 年正式提出“有明計(jì)劃”向 “數(shù)碼消費(fèi)零售企業(yè)”轉(zhuǎn)型。快速擴(kuò)張期之后，集團(tuán)周轉(zhuǎn)率水平與盈利能力同步趨弱， 改善經(jīng)營(yíng)效率的重要性日漸提升。近年來，迅銷集團(tuán)對(duì)電商渠道的重視程度漸增，集團(tuán) 通過完善物流中心建設(shè)實(shí)現(xiàn)實(shí)體店鋪與網(wǎng)絡(luò)商店的高效連接。在終端消費(fèi)需求快速變化 的背景下，為了加強(qiáng)客戶交流、提升研發(fā)及生產(chǎn)反饋效率，集團(tuán)對(duì)流通業(yè)中至關(guān)重要的 物流環(huán)節(jié)進(jìn)行結(jié)構(gòu)變革；在與顧客直接溝通、將顧客想要的商品迅速商品化的同時(shí)，并 通過自行設(shè)計(jì)的物流網(wǎng)絡(luò)直接送達(dá)，真正地實(shí)現(xiàn)以客戶為中心、快速響應(yīng)消費(fèi)需求。2016 年秋季以有明配送中心為基地的“數(shù)字旗艦店”啟動(dòng)，并于 2017 年正式提出有明 計(jì)劃（Ariake Project），計(jì)劃采用大數(shù)據(jù)等數(shù)字化信息技術(shù)方式，為消費(fèi)者提供更為精 準(zhǔn)的服務(wù)與個(gè)性化商品，并根據(jù)實(shí)時(shí)銷售情況進(jìn)行庫(kù)存管理和供應(yīng)鏈把控，盡可能減少 業(yè)務(wù)鏈條中的浪費(fèi)，提升生產(chǎn)、運(yùn)輸和銷售效率。根據(jù)公司披露的信息，目前有明計(jì)劃 的推進(jìn)進(jìn)程達(dá)到了 30%，大數(shù)據(jù)在產(chǎn)品企劃、物流配送等層面的應(yīng)用實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)效率的 提升，未來預(yù)期在季節(jié)產(chǎn)品的運(yùn)用中發(fā)揮更大的作用；中期來看，希望能夠借助此項(xiàng)目 將營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率提升至 15%以上。
滄海桑田，
近百年中國(guó)鞋服行業(yè)如何演變？
服裝作為典型可選消費(fèi)品，其發(fā)展會(huì)受到社會(huì)收入水平、文化背景、宣傳媒介、銷售渠 道等多個(gè)因素影響。本章中，我們將對(duì) 20 世紀(jì)以來的中國(guó)鞋服行業(yè)發(fā)展進(jìn)行簡(jiǎn)要復(fù)盤， 以期更好的理解當(dāng)前中國(guó)鞋服行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的形成和本次國(guó)貨崛起的歷史背景。
20 世紀(jì) 20-30 年代，國(guó)內(nèi)成立了部分老字號(hào)的鞋服品牌，如 1927 年回力鞋業(yè)成立，并 于 1935 年注冊(cè)“回力商標(biāo)”；始建于 1931 年的大孚橡膠廠，擁有“飛躍”品牌權(quán)，后 受到戰(zhàn)爭(zhēng)、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)等影響，老字號(hào)品牌經(jīng)營(yíng)受到?jīng)_擊。從新中國(guó)成立到改革開放前，國(guó)內(nèi)未出現(xiàn)比較明確的品牌服裝消費(fèi)的概念，國(guó)人日常服 裝穿著多以自制服裝為主。新中國(guó)成立初期，男士多穿著中山裝，受到蘇聯(lián)文化的影響， 女士則多流行穿著“布拉吉”；60 年代初期，三年自然災(zāi)害導(dǎo)致物資極度緊缺，買服裝、 棉布等需要憑布票，日常穿著以耐磨和耐臟的灰、黑、藍(lán)工裝為代表；60 年代后至 70年代，服裝的等級(jí)意識(shí)和檔次概念逐漸消失，性別差異也被淡化到最小程度，日常穿著 以色調(diào)單一的深色工裝、以及綠色軍裝等為代表。
1978-2000：“標(biāo)牌”向“品牌”的過渡階段70 年代末，改革開放的號(hào)角吹響，文化、體育等領(lǐng)域開始逐漸發(fā)展，人們也開始追求服 裝款式和色彩搭配。美國(guó)明星“貓王”穿著的喇叭褲、源于乒乓球運(yùn)動(dòng)而誕生的“梅花” 牌運(yùn)動(dòng)服等受到年輕人的追捧。在通訊不發(fā)達(dá)的年代，文化傳播依靠廣播、報(bào)紙、磁帶 等傳統(tǒng)媒介，銷售渠道僅限傳統(tǒng)經(jīng)銷社和個(gè)人倒賣，即便品牌、渠道和宣傳方式不成系 統(tǒng)，但喇叭褲、大錄音機(jī)、蛤蟆鏡、尖頭皮鞋等時(shí)尚產(chǎn)物仍隨處可見。80 年代后，人們有了更多接觸西方文化和時(shí)尚著裝的機(jī)會(huì)，而時(shí)尚雜志、電視媒體等也 助力了國(guó)際品牌在國(guó)內(nèi)傳播，但受到收入水平差異影響，彼時(shí)的國(guó)際品牌多為高端定位， 受眾人群相對(duì)有限。與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)服裝的品牌化開始萌芽，一大批國(guó)產(chǎn)品牌開始在浙 江、福建等地先后涌現(xiàn)，如 1987 年“利郎”創(chuàng)立，1989 年“杉杉”、“勁霸”創(chuàng)立，1990 年“七匹狼”、李寧”創(chuàng)立，以及 1991 年“安踏”、1995 年“美特斯邦威”、1996 年“森 馬”、1997 年“以純”等諸多的本土品牌均于這一時(shí)期相繼創(chuàng)立。
以中國(guó) 2001 年加入 WTO 為關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，進(jìn)入 2000 年后，中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展、城鎮(zhèn)化加 速，人均 GDP 快速提升，消費(fèi)迎來黃金發(fā)展期；2001-2011 年，國(guó)內(nèi)限額以上服裝零 售額維持約 20%的快速增長(zhǎng)。在此階段，本土品牌和國(guó)外品牌均迎來了發(fā)展的黃金階 段，一方面依靠“明星代言+央視廣告”的方式打響全國(guó)的品牌知名度，另一方面依靠 輕資產(chǎn)的經(jīng)銷模式實(shí)現(xiàn)全國(guó)范圍內(nèi)的快速擴(kuò)張。安踏、李寧、美特斯邦威、貴人鳥等品 牌巔峰時(shí)期在國(guó)內(nèi)的門店數(shù)量均超過 4000 家，而海外品牌中，以佐丹奴、真維斯、堡 獅龍、班尼路等休閑服品牌為代表，亦在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)遍地開花。這一階段，行業(yè)的發(fā)展特 征體現(xiàn)為“跑馬圈地”，收入增長(zhǎng)主要依靠門店擴(kuò)張驅(qū)動(dòng)，但過于粗放的發(fā)展模式也為之 后行業(yè)庫(kù)存危機(jī)的爆發(fā)埋下了隱患。
2011-2015：內(nèi)憂外患下的深度調(diào)整階段2011 年，伴隨消費(fèi)增速放緩，品牌服裝企業(yè)前期快速擴(kuò)張的弊端開始逐步顯現(xiàn)：渠道庫(kù) 存積壓、經(jīng)銷商提貨積極性差、終端門店大量關(guān)閉、大比例的存貨跌價(jià)和應(yīng)收賬款跌價(jià) 計(jì)提等，自此進(jìn)入了去庫(kù)存及零售轉(zhuǎn)型的階段，但受到渠道變遷、海外快時(shí)尚品牌和電 商沖擊等，該去庫(kù)存階段相對(duì)漫長(zhǎng)。1） 渠道變遷。早期國(guó)內(nèi)品牌的渠道結(jié)構(gòu)主要以線下的街邊店模式為主，但從 2010 之 后，集合了餐飲、娛樂、購(gòu)物等為一體的購(gòu)物中心快速擴(kuò)張，持續(xù)吸引傳統(tǒng)街邊店 的人流。不同于街邊店的自帶人流，購(gòu)物中心需要新興品牌進(jìn)行引流，相對(duì)稀缺的 海外知名品牌成為了購(gòu)物中心的重點(diǎn)引入對(duì)象，而本土品牌因產(chǎn)品形象、性價(jià)比較 低等無法符合新興渠道的需求，未能及時(shí)搶占這波渠道變遷紅利。2） 海外快時(shí)尚品牌的快速發(fā)展。2000 年之后，海外快時(shí)尚品牌開始陸續(xù)進(jìn)入國(guó)內(nèi)市 場(chǎng)，并于本土品牌式微后發(fā)展提速；一方面，經(jīng)濟(jì)增速放緩，消費(fèi)趨緊，性價(jià)比消 費(fèi)意識(shí)逐漸興起，海外快時(shí)尚品牌憑借其高端的店鋪形象、豐富的 SKU、全球時(shí)尚 的快速反應(yīng)、親民的產(chǎn)品價(jià)格等，迅速搶占國(guó)內(nèi)休閑服裝市場(chǎng)；另一方面也受到渠 道商的青睞而獲得更好的店鋪位置和更有利的渠道議價(jià)力。相比于本土品牌管理的 粗放，海外快時(shí)尚品牌發(fā)展歷史長(zhǎng)，多采取 SPA 的模式，精細(xì)化管理水平高，在運(yùn) 營(yíng)效率方面也更具優(yōu)勢(shì)。3） 電商渠道崛起。2006 年后，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)普及率提速，手機(jī)網(wǎng)民占比也處于加速狀 態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)習(xí)慣的建立為電商發(fā)展提供了廣闊的群眾基礎(chǔ)。在此背景下，一批 基于淘寶平臺(tái)的服裝品牌創(chuàng)立，并借助淘寶流量紅利快速崛起。彼時(shí)，傳統(tǒng)線下品 牌對(duì)新興渠道布局動(dòng)力不足，且因?yàn)椴煌乐g運(yùn)營(yíng)模式、產(chǎn)品定位的差異，品 牌商的線上布局也受到多方掣肘，部分錯(cuò)失了早期電商渠道發(fā)展的紅利期。
燎原之勢(shì)，
國(guó)貨服裝品牌緣何再度崛起？
正如我們?cè)谝圆糠炙鶎懙降模?015 年左右，李寧、波司登等本土品牌迎來收入拐點(diǎn)， 回力、飛躍等老國(guó)貨品牌開始重現(xiàn)光彩，更有 90 分、密扇等新國(guó)貨品牌在加速崛起。在本章中，我們將基于文化、消費(fèi)者、渠道、企業(yè)自身等多個(gè)維度，詳細(xì)解析國(guó)貨服裝 品牌緣何崛起？民族自信提升及傳統(tǒng)文化回歸，引發(fā)國(guó)貨新趨勢(shì)改革開放以來中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)，2010 年中國(guó) GDP 超越日本，成為僅次于美國(guó)的全球 第二大經(jīng)濟(jì)體，大國(guó)崛起背景下，民族自信心逐步提升，也加深了國(guó)人的愛國(guó)情緒和支 持國(guó)貨的信心。同時(shí)，社會(huì)媒體內(nèi)容向國(guó)產(chǎn)原創(chuàng)與傳統(tǒng)文化傾斜，潛移默化影響消費(fèi)者 心智，傳統(tǒng)文化的回歸以及大眾對(duì)文化的強(qiáng)烈認(rèn)同感與日俱增，正在逐漸引發(fā)國(guó)貨新趨 勢(shì)。如《詩(shī)詞大會(huì)》、《國(guó)家寶藏》、《上新了故宮》等優(yōu)秀文化類綜藝節(jié)目熱播，年度電 影票房總榜 TOP10 中國(guó)產(chǎn)電影占比顯著提升，文化圈受外國(guó)輸入的程度大大降低，也 在助力“中國(guó)風(fēng)”服飾的搜索熱度明顯提升。
電商提供發(fā)展新機(jī)遇，傳統(tǒng)渠道對(duì)國(guó)貨偏好度提升高頻非標(biāo)、進(jìn)入門檻低等特征決定了服裝品類對(duì)渠道表現(xiàn)出較高的依賴度，歷次服裝品 牌競(jìng)爭(zhēng)格局的快速演變也多源于流量遷徙帶來的渠道變革，而包括渠道對(duì)本土品牌偏好 度提升、本土品牌對(duì)電商環(huán)境更深刻的理解和更快的反應(yīng)速度，以及電商平臺(tái)扶植和賦 能等，均是渠道層面助力本土品牌再次崛起的重要因素。購(gòu)物中心渠道對(duì)本土品牌的偏好度明顯提升，彌補(bǔ)本土品牌線下渠道缺陷。本土品牌形 象老化、產(chǎn)品性價(jià)比低，以及購(gòu)物中心渠道發(fā)展初期需要相對(duì)稀缺的國(guó)際品牌引流等， 導(dǎo)致了本土品牌對(duì)線下購(gòu)物中心初期發(fā)展紅利的錯(cuò)失。但隨著購(gòu)物中心渠道發(fā)展趨于成 熟以及渠道數(shù)量井噴，一方面成熟購(gòu)物中心的發(fā)展目標(biāo)逐漸由“引流”向“盈利”轉(zhuǎn)變， 通過減少低租金、大面積的主力店而增加更多小面積門店以提升渠道盈利，為尚不能開 出大型主力店的本土品牌提供發(fā)展機(jī)會(huì)和空間；另一方面，國(guó)際品牌的稀缺性優(yōu)勢(shì)和引 流效果減弱，渠道對(duì)國(guó)際品牌的偏好度降低，同時(shí)國(guó)際品牌對(duì)區(qū)域消費(fèi)力、渠道定位、 入駐條件等方面的較高要求，導(dǎo)致其無法實(shí)現(xiàn)較低層級(jí)渠道的入駐，也為經(jīng)歷過重新定 位調(diào)整、品牌數(shù)量更為廣泛的本土品牌提供了入駐機(jī)會(huì)。贏商網(wǎng) “最受購(gòu)物中心關(guān)注服 裝品牌榜單”顯示，2015-2019 年，前十大品牌中，國(guó)產(chǎn)品牌的數(shù)量從 4 家上升至 9 家， 購(gòu)物中心對(duì)本土服裝品牌偏好度明顯提升。
新興電商渠道的快速發(fā)展，則是本土品牌實(shí)現(xiàn)彎道超車的關(guān)鍵。海外電商環(huán)境與國(guó)內(nèi)存 在明顯差異，以 ZARA、H&M 等為代表的國(guó)際品牌，在海外市場(chǎng)均采取自建網(wǎng)站的自營(yíng) 電商，但國(guó)內(nèi)的電商則是以天貓、拼多多、京東等為代表的平臺(tái)型電商為主。一方面， 相較于本土淘品牌受益 2005-2006 年的淘寶紅利、本土品牌 2011 年后通過電商渠道去 庫(kù)存，海外品牌對(duì)電商多平臺(tái)的布局相對(duì)較晚，H&M 在 2018 年才首次開設(shè)了天貓旗艦 店；另一方面，海外品牌電商渠道多通過將電商渠道外包給第三方電商代運(yùn)營(yíng)商的運(yùn)營(yíng) 模式，貨品結(jié)構(gòu)也主要以“線上線下同款同價(jià)”為主，對(duì)新模式、新平臺(tái)反應(yīng)的靈活性 上相對(duì)一般，而本土品牌則多采取自建電商團(tuán)隊(duì)的模式，且為應(yīng)對(duì)不同渠道消費(fèi)人群的 差異，在貨品結(jié)構(gòu)上也采取了“同款同價(jià)+電商特供+過季庫(kù)存”等差異化的貨品結(jié)構(gòu)。代表性的本土家紡品牌水星、富安娜等，在線下主要定位于婚慶、喬遷等目的性消費(fèi)為 主的高端消費(fèi)人群，客單價(jià)集中在 1000 元以上，而在電商渠道則主要定位于 300-500 元的平價(jià)日用消費(fèi)群體；再以李寧品牌為例，電商團(tuán)隊(duì)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，針對(duì)電商渠道開發(fā)了 獨(dú)立的“溯 counterflow”產(chǎn)品系列，以迎合更為年輕化的線上消費(fèi)者需求。更為重要的是，電商不僅僅是消費(fèi)從線下向線上的簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)移，也大大壓縮了品牌商到消 費(fèi)者的距離，“快速變遷的前端流量”與“成熟后端供應(yīng)鏈”的直接嫁接，降低了新品牌 崛起的難度，催化了許多創(chuàng)新性的品牌和模式；如通過新浪微博積累粉絲進(jìn)而向淘寶引 流的網(wǎng)紅品牌（張大奕、于 momo、趙大喜等）、借力小米生態(tài)鏈體系快速成長(zhǎng)的 90 分 品牌、基于對(duì)過剩產(chǎn)業(yè)帶和經(jīng)銷商整合搶占白牌市場(chǎng)而重新崛起的南極人、借力電商直 播快速崛起的 Ubras 品牌等。對(duì)本土互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境更為深刻的理解、更為靈活的組織架構(gòu)、 更為高效的執(zhí)行效率等，都在助力本土品牌在快速迭代的電商環(huán)境中占據(jù)先機(jī)和優(yōu)勢(shì)。
渠道商也在加大對(duì)國(guó)貨品牌的支持與賦能，助力崛起。2018 年，天貓與紐約時(shí)裝周達(dá) 成戰(zhàn)略合作，首次于中國(guó)日搭建獨(dú)立秀場(chǎng)，主打復(fù)古潮流的首秀品牌李寧一炮走紅，1000 多雙秀款球鞋 1 分鐘內(nèi)在天貓上售罄；同時(shí)，天貓促成了平臺(tái)上大量中國(guó)品牌的跨界組 合，如周黑鴨 X 御泥坊的小辣物口紅、瀘州老窖 X 氣味圖書館的桃花醉香水，RIO X 英 雄的墨水雞尾酒等，跨界化、創(chuàng)意化、年輕化的營(yíng)銷方式帶動(dòng)了一系列老字號(hào)品牌回春， 掀起了 “國(guó)潮文化”的快速崛起。2018 年，天貓老字號(hào) IP 聯(lián)名款商品銷售增幅達(dá)到 44%，包括謝馥春、美加凈等國(guó)貨品牌 95 后粉絲數(shù)量占比超過蘭蔻、雅詩(shī)蘭黛等國(guó)際 大牌。無論是品牌的跨界合作，還是線下的國(guó)潮快閃店，均是天貓“新國(guó)貨計(jì)劃”下的 產(chǎn)物，而“國(guó)潮來了/國(guó)潮行動(dòng)”是“新國(guó)貨計(jì)劃”的王牌營(yíng)銷 IP。除阿里以外，包括拼 多多、京東等多個(gè)電商平臺(tái)也均推出相應(yīng)的國(guó)貨扶植計(jì)劃，通過數(shù)字化、年輕化賦能的 方式幫助傳統(tǒng)國(guó)貨品牌升級(jí)，助力國(guó)貨加速崛起。
傳播媒介及消費(fèi)者變化
奠定良好的消費(fèi)者心智
在傳播媒介相對(duì)滯后的信息不對(duì)稱時(shí)期，“一分錢一分貨”的觀念深入人心，擁有較長(zhǎng)歷 史積淀和更高定價(jià)的國(guó)外知名品牌，更容易獲得消費(fèi)者信賴。但隨著傳播媒介的變化， 新浪微博、小紅書、抖音等新興渠道興起，傳播方式也從“單向圖文”變?yōu)椤翱山换サ?視頻、直播”等，傳播渠道和展示方式更加多元，信息透明程度與日漸增，“中國(guó)是全球 制造工廠，中國(guó)品牌能造出好產(chǎn)品”的理念開始廣泛傳播。新生代消費(fèi)群體，其成長(zhǎng)歷 程見證了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的騰飛和民族品牌的崛起，民族自信心及自豪感更強(qiáng)；同時(shí)，相較于 其父輩，新生代的消費(fèi)群平均受教育水平更高、物質(zhì)生活條件更加富足、互聯(lián)網(wǎng)滲透率水平更高，不再單純的追求“大品牌”，而更加注重體驗(yàn)化、個(gè)性化、差異化，對(duì)于新事 物、新品牌的的接受程度也相對(duì)更高等，為國(guó)貨崛起奠定了消費(fèi)者心智基礎(chǔ)。吳曉波頻道策劃的《新國(guó)貨調(diào)查問卷》結(jié)果顯示，75%的 00 后消費(fèi)者、59%的 90 后消 費(fèi)者對(duì)國(guó)貨品牌和質(zhì)量表示認(rèn)同；而在國(guó)貨和洋貨的對(duì)比中，選擇支持國(guó)貨的比例也分 別達(dá)到 96%和 93%，高于其他年齡段的消費(fèi)群體。麥肯錫在其發(fā)布的《2018 年中國(guó)消 費(fèi)者調(diào)查》中提出，近些年中國(guó)消費(fèi)者對(duì)全球品牌和本土品牌的認(rèn)知更加細(xì)致，與以往 對(duì)國(guó)外品牌表現(xiàn)出濃厚興趣不同的是，國(guó)內(nèi)消費(fèi)者對(duì)本土品牌的認(rèn)可度在提高，在其調(diào) 查的 17 種品類中，除“嬰幼兒配方奶粉”和“葡萄酒”外，其余品類中偏愛國(guó)產(chǎn)品牌 的比例均高于偏愛國(guó)外品牌。
精煉內(nèi)功開啟品牌進(jìn)化
新國(guó)貨品牌降維打擊
行業(yè)庫(kù)存危機(jī)爆發(fā)前，國(guó)內(nèi)鞋服行業(yè)正在經(jīng)歷十余年高速發(fā)展的黃金期，品牌商主要依 賴“廣告營(yíng)銷資源投放”和“經(jīng)銷商擴(kuò)張”的經(jīng)營(yíng)模式，并未傾注太多精力用于長(zhǎng)期的 品牌建設(shè)和內(nèi)功提升，品牌精細(xì)化管理運(yùn)營(yíng)和抗風(fēng)險(xiǎn)能力差。而經(jīng)歷庫(kù)存危機(jī)和行業(yè)洗 牌后，幸存的本土品牌也開始從產(chǎn)品、零售、供應(yīng)鏈、渠道、品牌建設(shè)等多個(gè)維度進(jìn)行 變革，精煉內(nèi)功開始真正品牌進(jìn)化之路。盡管不同公司在變革方法上各有側(cè)重，但在一 些基礎(chǔ)性措施的打造上具有一定的相似性。零售端：向零售導(dǎo)向轉(zhuǎn)型。加大終端 ERP 系統(tǒng)的覆蓋面，通過實(shí)時(shí)的終端銷售數(shù) 據(jù)、銷售網(wǎng)點(diǎn)的定期報(bào)告、銷售人員經(jīng)常性的渠道巡查等，密切監(jiān)督終端零售表現(xiàn)， 并及時(shí)采取補(bǔ)貨、調(diào)換、打折促銷等措施。從原來多級(jí)訂貨的模式調(diào)整為更為精準(zhǔn) 的單店訂貨，鼓勵(lì)零售商降低首單、提升補(bǔ)單比例。同時(shí)，對(duì)經(jīng)銷商的考核，從單 純的訂貨規(guī)模，調(diào)整為包含訂貨規(guī)模、終端流水、售罄率、庫(kù)銷比、終端折扣率等 多維指標(biāo)的零售導(dǎo)向的考核體系。供應(yīng)鏈端：降成本、提效率。為降低預(yù)測(cè)失誤導(dǎo)致的庫(kù)存積壓和短缺風(fēng)險(xiǎn)，推行柔 性供應(yīng)鏈體系，降低首單比例，根據(jù)銷售表現(xiàn)開展及時(shí)補(bǔ)單。收縮供應(yīng)商數(shù)量，開 展集中化采購(gòu)，進(jìn)而降低采購(gòu)成本，保障產(chǎn)品品質(zhì)、交期。建設(shè)倉(cāng)儲(chǔ)物流中心，縮 短新品上架時(shí)間，提升分揀處理能力和倉(cāng)儲(chǔ)配送效率等。渠道端：外延向內(nèi)生轉(zhuǎn)化，布局新興渠道。線下渠道方面，經(jīng)營(yíng)策略由“外延擴(kuò)張” 轉(zhuǎn)向“單店提升”，通過調(diào)位置、擴(kuò)面積、擴(kuò) SKU、提升門店形象，優(yōu)化會(huì)員管理 體系，提升連帶率、復(fù)購(gòu)率等指標(biāo)增加單店產(chǎn)出。同時(shí)，相較于初期對(duì)電商渠道相 對(duì)謹(jǐn)慎的態(tài)度，品牌商普遍加大了對(duì)電商渠道的布局，貨品結(jié)構(gòu)也在逐漸由過季庫(kù) 存轉(zhuǎn)讓電商特供和同款同價(jià)款。
同時(shí)，不同于早期諸多服裝品牌多以加工制造起家，創(chuàng)始人對(duì)于現(xiàn)代化企業(yè)管理及品牌 建設(shè)的知識(shí)相對(duì)匱乏，而目前諸多新創(chuàng)的“新國(guó)貨”品牌，初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)相對(duì)年輕，學(xué)歷水 平高、具有海外留學(xué)經(jīng)歷或金融、互聯(lián)網(wǎng)等世界 500 強(qiáng)企業(yè)工作經(jīng)歷，更加理解新生代 的消費(fèi)者需求以及現(xiàn)代化企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)等。以 90 分品牌為例，品牌創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)多具有名 校背景及 IT 世界 500 強(qiáng)企業(yè)工作經(jīng)歷，品牌創(chuàng)立初期并未采取傳統(tǒng)的“廣告投放+線下 店模式”，而是借力小米生態(tài)鏈體系和上億的小米用戶群，迅速打響 90 分品牌知名度， 從 2015 年成立到 2018 年，GMV 超 10 億元，實(shí)現(xiàn)對(duì)傳統(tǒng)箱包品牌的降維打擊。以本 土快時(shí)尚的代表 URBAN REVIVO 為例，2006 年創(chuàng)立于廣州，創(chuàng)立初期即采取謹(jǐn)慎擴(kuò) 張的策略，以快時(shí)尚 DNA 為核心進(jìn)行發(fā)展模式的探索，品牌以“奢華大店、產(chǎn)品豐富、 更新快速和價(jià)格實(shí)惠”為定位，具備極速的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了 10 天的前導(dǎo)時(shí)間、 每年推出萬款新品、每周每店更新兩次貨品的高效上新速度。
李寧：數(shù)次變革優(yōu)化內(nèi)功，強(qiáng)產(chǎn)品力是競(jìng)爭(zhēng)核心李寧品牌是“體操王子”李寧在 1990 年創(chuàng)立的同名品牌，早期借助于創(chuàng)始人的明星光 環(huán)、重量級(jí)體育營(yíng)銷資源的加持以及經(jīng)銷模式的快速擴(kuò)張，李寧品牌經(jīng)歷了近 20 年的 黃金發(fā)展期，并于 2009 年超越 adidas 成為僅次于 NIKE 的中國(guó)市場(chǎng)第二大運(yùn)動(dòng)品牌。但前期粗獷發(fā)展的弊端在 2011 年行業(yè)增速放緩后開始加速顯現(xiàn)，公司自此進(jìn)入內(nèi)部變 革階段，分別經(jīng)歷了張志勇、金珍君和李寧三任領(lǐng)導(dǎo)者；但受到定位失誤、管理低效、 執(zhí)行力不足等多因素影響，前兩次變革均宣告失敗，創(chuàng)始人李寧于 2015 年回歸后，逐 漸帶領(lǐng)李寧走出泥沼，業(yè)績(jī)拐點(diǎn)開始顯現(xiàn)。而 2018 年初，“中國(guó)李寧-悟道系列”產(chǎn)品 于紐約時(shí)裝周的驚艷亮相，帶領(lǐng)這個(gè)創(chuàng)立近 30 年的品牌重回大眾視野，引發(fā)媒體與大 眾熱議，疊加過去數(shù)年公司改革紅利的逐步釋放，公司業(yè)績(jī)及股價(jià)表現(xiàn)亮眼。2019 年， 公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)收和歸母凈利分別為 139 和 15 億元，同比增長(zhǎng) 32%和 110%；公司股價(jià)自 2018 年初至今，漲幅超過 300%，成為本輪鞋服領(lǐng)域“國(guó)貨崛起”的典型代表。
挖掘中國(guó)傳統(tǒng)文化基因，以服裝為切入點(diǎn)，與國(guó)際品牌差異化競(jìng)爭(zhēng)。正如我們?cè)凇俺墒?國(guó)家鞋服市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局”部分所分析的，運(yùn)動(dòng)鞋服具有專業(yè)化和功能化屬性，行業(yè)進(jìn)入 門檻高、集中度高；但相比運(yùn)動(dòng)鞋而言，運(yùn)動(dòng)服裝的時(shí)尚屬性更強(qiáng)，龍頭領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)較弱， 且運(yùn)動(dòng)時(shí)尚風(fēng)潮的流行更進(jìn)一步拓寬了運(yùn)動(dòng)服的應(yīng)用場(chǎng)景，為新興品牌借力服裝突圍提 供了良好契機(jī)。總結(jié)李寧 2018 年以來的強(qiáng)勢(shì)崛起，從產(chǎn)品風(fēng)格來看，李寧品牌立足本土市場(chǎng)，充分挖 掘中國(guó)傳統(tǒng)文化元素，將中國(guó)文化中的復(fù)古潮流元素與產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)結(jié)合，推出了中國(guó) 李寧這一定位中高端的產(chǎn)品線，順應(yīng)了這波運(yùn)動(dòng)時(shí)尚風(fēng)潮及國(guó)貨崛起的大趨勢(shì)，精準(zhǔn)契 合了消費(fèi)需求。在產(chǎn)品品類上，選擇以時(shí)尚度更高、進(jìn)入門檻較低的服裝品類為切入點(diǎn)， 與海外巨頭以運(yùn)動(dòng)鞋為主而運(yùn)動(dòng)服則以專業(yè)化和街頭潮流風(fēng)格為主的定位，實(shí)現(xiàn)了差異 化競(jìng)爭(zhēng)。在營(yíng)銷宣傳上，摒棄了專業(yè)化運(yùn)動(dòng)品牌通過贊助體育賽事及體育明星的方式， 而是采取更類似于時(shí)尚品牌的方式，將時(shí)裝周作為新品首發(fā)地點(diǎn)，成為國(guó)內(nèi)首個(gè)登上國(guó) 際時(shí)裝周的運(yùn)動(dòng)品牌；同時(shí)，與時(shí)尚潮流媒體深度合作、明星帶貨挖掘粉絲經(jīng)濟(jì)、簽下 知名說唱明星 GAI 推出聯(lián)名球鞋、收購(gòu)電競(jìng)戰(zhàn)隊(duì) Snake 等，在營(yíng)銷上增強(qiáng)品牌的時(shí)尚 屬性和適應(yīng)不同圈層。在銷售方式上，也選擇了更為契合所定位的年輕消費(fèi)群體消費(fèi)方 式、距離消費(fèi)者距離更短的電商渠道進(jìn)行發(fā)售；同時(shí)，也選擇了在高端商圈開展快閃店 等方式，吸引年輕消費(fèi)群體。
改革紅利的逐步釋放，則是支撐業(yè)績(jī)高增的重要基石。流行趨勢(shì)的快速變化，導(dǎo)致時(shí)尚 化定位的品牌經(jīng)營(yíng)不確定性會(huì)放大。歷史上來看，包括 Kappa、Champion 等多個(gè)定位 時(shí)尚潮流的運(yùn)動(dòng)品牌均伴隨流行趨勢(shì)的變遷而逐漸衰敗。因此，李寧品牌在加大運(yùn)動(dòng)時(shí) 尚產(chǎn)品系列占比的同時(shí)，并未放棄其主品牌的專業(yè)化定位，過去數(shù)年內(nèi)部變革所帶來的 改革紅利的持續(xù)釋放，是支撐品牌更為扎實(shí)崛起的核心。回歸專業(yè)運(yùn)動(dòng)定位，聚焦中國(guó)市場(chǎng)。產(chǎn)品回歸專業(yè)性定位，強(qiáng)化“讓專業(yè)更專業(yè)， 讓生活更搭配”的理念，回歸“一切皆有可能”的口號(hào)，彰顯李寧源自運(yùn)動(dòng)拼搏精 神的品牌 DNA。專注籃球、跑步、羽毛球、訓(xùn)練及運(yùn)動(dòng)生活五大核心品類，擯棄 同質(zhì)化的休閑服裝品類和多元化品類。優(yōu)化贊助資源，重點(diǎn)贊助中國(guó)國(guó)家隊(duì)，并鞏 固對(duì)主要體育項(xiàng)目贊助的領(lǐng)導(dǎo)地位，以及加強(qiáng)對(duì)中國(guó)最受歡迎體育聯(lián)賽中國(guó)男子 籃球職業(yè)聯(lián)賽及頂級(jí) NBA 球員德維恩?韋德合作的投入。向零售主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型。通過對(duì)渠道政策及資源投放的調(diào)整，引領(lǐng)經(jīng)銷商伙伴 實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型，由過往專注批發(fā)式經(jīng)營(yíng)向以零售為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型。公司 大規(guī)模關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的經(jīng)銷店鋪，經(jīng)銷店鋪數(shù)量從 2011 年的 7495 家銳減至 2014 年的 4424 家，而直營(yíng)店鋪從 2011 年的 760 家增加至 2014 年的 1202 家，直營(yíng) 店鋪數(shù)量占比從 9%提升至 21%。優(yōu)化產(chǎn)品上市流程，防止庫(kù)存問題卷土重來。改變舊有的每季度一次的訂貨會(huì)訂購(gòu)未來交付貨品，公司確定了“有指導(dǎo)性的訂貨+快速補(bǔ)貨+快速反應(yīng)”的產(chǎn)品上市流 程。為全國(guó)設(shè)立 A+（最暢銷庫(kù)存量單位）組合及制定 SKU 計(jì)劃，幫助經(jīng)銷商和加 盟商根據(jù)店鋪分析做出更恰當(dāng)訂貨，并實(shí)時(shí)檢查 A+SKU 零售銷售，提供即時(shí)補(bǔ)貨 支持；同時(shí)推出快速反應(yīng)產(chǎn)品。組織結(jié)構(gòu)由“職能型”向“事業(yè)部制”轉(zhuǎn)變。摒棄過去“以職能為導(dǎo)向”的組織架 構(gòu)模式，即向“以生意為導(dǎo)向、以核心業(yè)務(wù)為驅(qū)動(dòng)”的品類事業(yè)部架構(gòu)轉(zhuǎn)型。對(duì)旗 下部門進(jìn)行垂直整合，打造籃球、跑步、綜訓(xùn)、羽毛球及運(yùn)動(dòng)生活五大核心品類事 業(yè)部集群，并以此為龍頭，形成集市場(chǎng)分析、商品規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、上 市規(guī)劃、銷售渠道、消費(fèi)者溝通等七大體系為一體的垂直化管理，降低溝通成本， 激發(fā)各事業(yè)部的積極性和創(chuàng)造性。
開潤(rùn)股份：乘小米擴(kuò)張之風(fēng)，行效率革命之實(shí)開潤(rùn)股份是一家圍繞優(yōu)質(zhì)出行場(chǎng)景，為用戶提供完整出行產(chǎn)品解決方案的公司。公司原 以箱包代工起家，后于 2015 創(chuàng)立了 90 分品牌，在匱乏精品的市場(chǎng)，用極致單品加互聯(lián) 網(wǎng)思維，在短短不到 4 年時(shí)間內(nèi)，實(shí)現(xiàn)銷售額從 0 到 10 億的高速發(fā)展，并超越新秀麗 成為中國(guó)箱包出貨量第一的品牌。我們從市場(chǎng)、格局、渠道、產(chǎn)品四個(gè)維度對(duì)于 90 分 的成功因素進(jìn)行總結(jié)。市場(chǎng)：出行人次高增疊加換箱潮，支撐箱包行業(yè)高景氣。人均可支配收入水平的提 升，帶來體驗(yàn)式旅游消費(fèi)覺醒，旅游出行人次維持快速增長(zhǎng)。拉桿箱品類正在經(jīng)歷 從 “軟質(zhì)箱”向 “硬質(zhì)箱”、“單向輪”向“萬向輪”的過渡，帶來箱包品類更換 頻次的明顯提升，也為產(chǎn)業(yè)的變革者提供了實(shí)現(xiàn)彎道超車的機(jī)會(huì)。格局：定位螞蟻市場(chǎng)，主打電商主力價(jià)格帶。我國(guó)箱包市場(chǎng)是典型的螞蟻市場(chǎng)，即 市場(chǎng)極為分散，缺少絕對(duì)領(lǐng)先的大企業(yè)，巨大的市場(chǎng)被像螞蟻一樣的小企業(yè)所瓜分；箱包市場(chǎng)除市場(chǎng)格局分散外，亦表現(xiàn)出價(jià)格差異大的特點(diǎn)。90 分品牌在價(jià)格定位 上，精準(zhǔn)定位于電商渠道拉桿箱成交的主力價(jià)格帶區(qū)間，實(shí)現(xiàn)對(duì)于最廣泛消費(fèi)人群 的覆蓋，同時(shí)，也與龍頭品牌實(shí)現(xiàn)了差異化競(jìng)爭(zhēng)。渠道：借力爆發(fā)式小米渠道，把握渠道變革的行業(yè)紅利。傳統(tǒng)線下零售存在產(chǎn)業(yè)鏈 條長(zhǎng)、加價(jià)倍率高等諸多痛點(diǎn)；傳統(tǒng)中心化電商流量成本趨貴，也在逐漸壓縮品牌 商的盈利空間。而以小米生態(tài)鏈為代表的新模式企業(yè)的興起，通過小米粉絲群進(jìn)行 導(dǎo)流，大幅降低引流成本；通過流量源頭與供應(yīng)鏈直接對(duì)接，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈與價(jià)值鏈 重構(gòu)，產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營(yíng)效率大幅提升，對(duì)傳統(tǒng)零售模式形成降維打擊。借力于爆發(fā)式的 小米渠道，90 分充分把握了渠道變革所帶來的行業(yè)紅利。產(chǎn)品：極致單品打磨工藝，提升品質(zhì)調(diào)性。創(chuàng)立初期，90 分便秉承小米所推崇的 極致單品策略，主推 299 元的大單品，通過精簡(jiǎn) SKU，將有限的資源集中在少數(shù) 的單品上，以打造產(chǎn)品的超高性價(jià)比。從產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，90 分產(chǎn)品設(shè)計(jì)簡(jiǎn)潔、精 致，主打高性價(jià)比，定位追求高生活品質(zhì)的年輕人，符合消費(fèi)升級(jí)的潮流趨勢(shì)。同 時(shí)，多年優(yōu)質(zhì)品牌代工+知名供應(yīng)商合作體系，也奠定公司箱包領(lǐng)域優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈價(jià) 值。
基于我們對(duì)李寧、開潤(rùn)股份為代表性公司國(guó)貨崛起歷程的分析，對(duì)比第一 部分我們列舉的優(yōu)衣庫(kù)的崛起之路，我們認(rèn)為共同點(diǎn)在于：1） 順應(yīng)了社會(huì)及文化發(fā)展的大趨勢(shì)，這也是消費(fèi)品品牌得以壯大的根本。優(yōu)衣庫(kù)順應(yīng) 日本市場(chǎng)蕭條背景下平價(jià)化及品質(zhì)升級(jí)的發(fā)展趨勢(shì)，推出平價(jià)大眾化定位的產(chǎn)品；而本輪中國(guó)國(guó)貨品牌則順應(yīng)了民族自信提升及傳統(tǒng)文化回歸背景下，對(duì)于國(guó)貨偏好 度提升的趨勢(shì)。2） 流行趨勢(shì)瞬息萬變，踩準(zhǔn)一時(shí)的趨勢(shì)可以讓品牌快速起步，但效率優(yōu)勢(shì)是品牌保持 長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的核心。優(yōu)衣庫(kù)以高效整合的 SPA 模式起家，后又提出“有明計(jì)劃”推 動(dòng)公司向“數(shù)碼消費(fèi)零售企業(yè)”轉(zhuǎn)型，持續(xù)保持效率優(yōu)勢(shì)；而對(duì)比國(guó)貨品牌而言， 李寧、波司登等在庫(kù)存危機(jī)后普遍通過零售轉(zhuǎn)型、供應(yīng)鏈優(yōu)化、渠道升級(jí)等深刻的 內(nèi)部變革，而南極人、90 分等品牌更是基于壓縮產(chǎn)業(yè)鏈條、顯著提升零售效率的互 聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新模式而崛起。相比較而言，不同點(diǎn)則更多體現(xiàn)在新興渠道和新興的營(yíng)銷宣傳方式。電商渠道的興起不 僅僅是消費(fèi)渠道的變遷，更大幅壓縮了從后端供應(yīng)鏈到前端消費(fèi)者的距離；同時(shí)，去中 心化背景下，流量入口愈加分散?；谇岸肆髁孔兏锏男履Ｊ健⑿缕放萍铀俪霈F(xiàn)，也在 降低新創(chuàng)品牌出現(xiàn)的難度。
綜上來看，我國(guó)鞋服行業(yè)在經(jīng)歷了“供給缺乏的無品牌階段”、“標(biāo)牌向品牌的過渡階段”、 “品牌化服裝發(fā)展的黃金階段”及“內(nèi)憂外患下的深度調(diào)整階段”后，在民族自信提升 及傳統(tǒng)文化回歸的社會(huì)文化背景、傳播媒介變更及消費(fèi)者年輕化所帶來的消費(fèi)者心智變 化、傳統(tǒng)渠道偏好度提升及新興電商渠道提供發(fā)展新機(jī)遇，以及品牌商苦煉內(nèi)功及嘗試 創(chuàng)新性模式因素共同推動(dòng)下，國(guó)貨服裝品牌正迎來快速崛起。
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